{"id":34654,"date":"2017-12-01T08:05:39","date_gmt":"2017-12-01T08:05:39","guid":{"rendered":"https:\/\/stage.cactus-now.com\/noticias-de-cactus\/virtual-team-management\/"},"modified":"2026-06-01T17:11:41","modified_gmt":"2026-06-01T14:11:41","slug":"gestion-de-equipos-virtuales-la-paradoja-de-la-inercia-y-la-innovacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/stage.cactus-now.com\/es\/nuestro-blog\/gestion-de-equipos-virtuales-la-paradoja-de-la-inercia-y-la-innovacion\/","title":{"rendered":"Gesti\u00f3n de Equipos Virtuales: La Paradoja de la Inercia y la Innovaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"\n
\"<\/figure>\n\n


Inercia<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La ra\u00edz latina de \u00abinercia\u00bb<\/em> significaba originalmente \u00abfalta de habilidad<\/em>\u00bb as\u00ed como \u00abinactividad<\/em>\u00ab. Muchas organizaciones se resisten a adoptar el trabajo en equipo virtual. Muchas otras, como IBM, han revertido notablemente el uso de empleados y equipos remotos. Otras organizaciones apoyan mal la introducci\u00f3n de equipos virtuales. Si bien se ha logrado un tremendo progreso tecnol\u00f3gico, la tasa de adopci\u00f3n y dominio va por detr\u00e1s, como se ilustra. Lo m\u00e1s importante es que la naturaleza humana sigue siendo una constante inmutable. Esta es la dimensi\u00f3n m\u00e1s resistente al cambio y la m\u00e1s crucial para la eficacia de los equipos virtuales.<\/p>\n\n

Las personas generalmente \u00absubestiman los desaf\u00edos de trabajar juntos a trav\u00e9s de una plataforma virtual\u00bb<\/em>. Por lo tanto, la mayor\u00eda no est\u00e1 preparada al unirse a un equipo virtual. El resultado es costoso tanto financiera como psicol\u00f3gicamente. Existe una brecha cr\u00edtica entre la promesa y el rendimiento de la mayor\u00eda de los equipos virtuales. La investigaci\u00f3n<\/a> muestra que m\u00e1s del 80% de los equipos de proyectos virtuales tienen un rendimiento deficiente y el 75% de los equipos multifuncionales se consideran disfuncionales.<\/p>\n\n

\u00abEstos desaf\u00edos, por supuesto, pueden abordarse promoviendo comportamientos de liderazgo s\u00f3lidos y capacitando a los equipos virtuales en habilidades para construir relaciones y confianza, mientras se implementan procesos y sistemas que les permitan colaborar de manera m\u00e1s efectiva. Desafortunadamente, seg\u00fan nuestra propia investigaci\u00f3n, estas cosas no est\u00e1n sucediendo, al menos no en la mayor\u00eda de las empresas. Dicho simplemente, las mejores pr\u00e1cticas no se est\u00e1n implementando (ni siquiera definiendo claramente) lo suficiente. De hecho, la investigaci\u00f3n indica que menos del 20 por ciento de los equipos virtuales reciben capacitaci\u00f3n sobre c\u00f3mo trabajar de manera efectiva como equipo virtual, lo que deja a la mayor\u00eda de los l\u00edderes virtuales y a los miembros de sus equipos operando de maneras improductivas. Como resultado<\/a>, una cuarta parte de los equipos virtuales no cumplen con las expectativas\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Brecha Tecnol\u00f3gica<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

Los recursos en l\u00ednea actuales para ayudar a los equipos virtuales a colaborar mejor son ubicuos, de bajo costo y f\u00e1ciles de usar. Sin embargo, hay un problema en la adopci\u00f3n y el dominio. \u00abNo saber c\u00f3mo usar efectivamente la tecnolog\u00eda disponible es un problema para al menos 1 de cada 5 equipos virtuales\u00bb<\/em> (Elvis, estad\u00edsticas y equipos virtuales<\/a> | Target Training GmbH).<\/p>\n\n

A\u00fan m\u00e1s fundamentalmente, \u00abA pesar de los avances y la promesa de tecnolog\u00edas de colaboraci\u00f3n m\u00e1s ricas como conferencias web, espacios de trabajo compartidos, redes sociales privadas y videoconferencias, los medios tradicionales de correo electr\u00f3nico (93%), tel\u00e9fono y llamadas de conferencia (89%) siguen siendo los m\u00e1s utilizados entre los miembros de equipos virtuales. Cuando se les pregunt\u00f3 si poder ver al miembro remoto del equipo a trav\u00e9s de video ser\u00eda beneficioso, casi tres cuartas partes (72%) dijeron ‘s\u00ed’, pero solo alrededor de un tercio (34%) usa realmente videoconferencias ahora\u00bb <\/em>(El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales<\/a>: Un nuevo estudio de Siemens Enterprise Communications).<\/p>\n\n\n

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Brecha de Habilidades Blandas<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

En \u00abLas habilidades blandas son dif\u00edciles\u00bb<\/em>, los autores realizaron una revisi\u00f3n sistem\u00e1tica y metas\u00edntesis de \u00abm\u00e1s de 6000 art\u00edculos acad\u00e9micos y documentos de pol\u00edtica escritos por gobiernos, asociaciones profesionales y otras partes interesadas\u00bb<\/em> (2015). Descubrieron que los empleadores canadienses en pr\u00e1cticamente todos los sectores generalmente creen que los graduados universitarios no poseen suficientes habilidades blandas necesarias para desempe\u00f1arse efectivamente en la econom\u00eda del conocimiento global hipercompetitiva de hoy. Tambi\u00e9n existe una brecha entre la importancia econ\u00f3mica percibida de las habilidades blandas y la falta de credenciales institucionales formales que respalden o proporcionen una capacitaci\u00f3n sist\u00e9mica coherente en cualquier lugar.<\/p>\n\n

El \u00abInforme de Habilidades Blandas\u00bb<\/em> de LinkedIn de 2016 es aleccionador. \u00abLos gerentes de contrataci\u00f3n en Canad\u00e1 encuentran que las habilidades blandas son m\u00e1s dif\u00edciles de encontrar que las t\u00e9cnicas, y el 67 por ciento admite que tiene dificultades para encontrar candidatos con las habilidades blandas adecuadas en comparaci\u00f3n con solo el 49 por ciento para las habilidades duras\u00bb.<\/em> Peor a\u00fan, el mismo informe encontr\u00f3 \u00abque el 61 por ciento de los gerentes de contrataci\u00f3n canadienses sienten que la falta de habilidades blandas entre los candidatos limita la productividad de su empresa\u00bb.<\/em> Estos hallazgos pueden extrapolarse de manera m\u00e1s general.<\/p>\n\n

\u00abLas habilidades digitales blandas son una caracter\u00edstica cada vez m\u00e1s importante de un profesional digital completo… M\u00e1s empleadores (59%) dicen que a su organizaci\u00f3n le faltan empleados que posean habilidades digitales blandas en comparaci\u00f3n con las habilidades digitales duras (51%). Como dice<\/a> Wendy Murphy, Directora Senior de Recursos Humanos, Europa, Medio Oriente y \u00c1frica en LinkedIn, \u00abLas habilidades digitales blandas se requieren en todos los niveles, especialmente la capacidad de aprender y ser \u00e1gil\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Brecha de Educaci\u00f3n y Capacitaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La mayor\u00eda de las instituciones educativas a\u00fan no preparan a los estudiantes para el nuevo mundo del trabajo en equipo virtual. \u00abUna de las mayores preocupaciones<\/a> para los empleadores de graduados en TI… es la falta de habilidades requeridas para trabajar efectivamente dentro de un equipo de TI colaborativo\u00bb<\/em>. M\u00e1s adelante en este art\u00edculo, examinaremos varias universidades innovadoras que s\u00ed lo hacen. Tambi\u00e9n hay pocos o ning\u00fan incentivo para que los educadores \u00abmejoren sus habilidades\u00bb, y esto tambi\u00e9n es necesario.<\/p>\n\n


Brecha en la Investigaci\u00f3n Acad\u00e9mica<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La investigaci\u00f3n universitaria sobre la din\u00e1mica de equipos virtuales tampoco se ha mantenido al d\u00eda. Por ejemplo, tambi\u00e9n hay \u00abpoca investigaci\u00f3n o literatura sobre c\u00f3mo se forman tales equipos con el prop\u00f3sito de aprender\u00bb<\/em>. Es tambi\u00e9n<\/a> \u00absorprendente lo poca investigaci\u00f3n que hay sobre estrategias de resoluci\u00f3n de conflictos en equipos virtuales\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Innovaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

A pesar de la inercia dentro de amplios sectores de la vida organizacional, una nueva dimensi\u00f3n de conocimiento, praxis y aprendizaje est\u00e1 surgiendo en el campo de la gesti\u00f3n de equipos virtuales. Esto incluye un conjunto en evoluci\u00f3n de r\u00fabricas, est\u00e1ndares y m\u00e9tricas. Una buena analog\u00eda es el campo de la gesti\u00f3n de proyectos con su PMBOK. De hecho, la gesti\u00f3n de equipos virtuales y sus competencias asociadas acabar\u00e1n racionaliz\u00e1ndose de la misma manera, pero en mucho menos tiempo. Vemos dos tendencias interrelacionadas en la innovaci\u00f3n de la gesti\u00f3n de equipos virtuales dentro de la educaci\u00f3n y los negocios, respectivamente.<\/p>\n\n

Varias universidades de todo el mundo, a menudo en colaboraci\u00f3n con socios corporativos, han comenzado a introducir nuevos cursos y talleres sobre gesti\u00f3n y liderazgo de equipos virtuales. (Estas incluyen: INSEAD, Universidad McGill, Universidad de Yale y Universidad de Stanford). Las facultades y departamentos de negocios, ingenier\u00eda, dise\u00f1o y relaciones p\u00fablicas han desarrollado programas a medida.<\/p>\n\n

Estos var\u00edan en duraci\u00f3n, contenido, costo y ubicaci\u00f3n, es decir, presencial, en l\u00ednea o en combinaci\u00f3n. Por ejemplo, en enero de 2016, la Escuela de Administraci\u00f3n de Yale introdujo su primer curso de gesti\u00f3n de equipos virtuales. Ahora es obligatorio para sus estudiantes de MBA. El propio nuevo curso \u00abGesti\u00f3n de Equipos Virtuales<\/em>\u00bb de la Universidad de Harvard promete que \u00abte ense\u00f1ar\u00e1 las habilidades interpersonales que necesitas para crear equipos virtuales de alto rendimiento\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

La mayor\u00eda de estos programas tienen un fuerte componente experiencial e interactivo. Como dice la descripci\u00f3n del curso de la Universidad de Harvard, \u00abLa mejor manera de aprender sobre equipos virtuales es participar en uno\u00bb<\/em>. En la mayor\u00eda de los programas se abordan tres grandes dimensiones de los equipos virtuales de alto rendimiento: Tarea, Social y Tecnolog\u00eda. Esto implica el uso de modelos conceptuales y pr\u00e1cticas adaptadas del aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje asistido por pares y el aprendizaje integrado al trabajo.<\/p>\n\n

Asimismo, se est\u00e1n alineando nuevos atributos de los graduados con los requisitos mejorados de varios organismos de acreditaci\u00f3n profesional. Por ejemplo, la Universidad del Sur de Queensland, ya pionera en educaci\u00f3n a distancia, ha ayudado a establecer est\u00e1ndares globales de rendimiento para ingenieros que trabajan en equipos virtuales.<\/p>\n\n

Tambi\u00e9n vale la pena se\u00f1alar que existen varias iniciativas globales interuniversitarias innovadoras distintas para equipos virtuales de estudiantes en ingenier\u00eda, dise\u00f1o y relaciones p\u00fablicas. Todas comparten un objetivo com\u00fan. Esto es que los participantes desarrollen una amplia gama de habilidades globales colaborando y compitiendo con sus compa\u00f1eros en otras universidades de todo el mundo. Por ejemplo, las facultades de dise\u00f1o participan en: \u00abSugar<\/a>… una red global que re\u00fane a estudiantes multidisciplinarios de diferentes universidades y los desaf\u00eda a resolver desaf\u00edos de desarrollo de productos del mundo real\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n

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Haz clic para agrandar la imagen<\/figcaption><\/figure>\n\n

Varias corporaciones que invirtieron en adoptar la gesti\u00f3n de equipos virtuales desde el principio tambi\u00e9n han innovado nuevas mejores pr\u00e1cticas y generado nueva literatura de investigaci\u00f3n. Por ejemplo, en 2011, Siemens Enterprise Communication (ahora renombrada como Unify) public\u00f3 \u00ab<\/em>El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales\u00bb<\/em>. Recomienda<\/a> \u00abCambiar el enfoque… de puertos a personas… Las empresas deben pasar de concentrarse en entregar dispositivos de comunicaci\u00f3n conectados a una plataforma tecnol\u00f3gica, a un enfoque en la experiencia del usuario y permitir que los equipos de alto rendimiento colaboren\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

En \u00abEntornos Virtuales de Innovaci\u00f3n y Actividades de I+D: Desaf\u00edos de Gesti\u00f3n<\/a>\u00ab<\/em>, los autores concluyen \u00ab<\/em>que los gerentes de empresas deber\u00edan invertir menos en activos tangibles, pero m\u00e1s en I+D y equipos virtuales para generar conocimiento, y en la creatividad de sus empleados para estimular innovaciones incrementales en tecnolog\u00edas ya existentes que generar\u00e1n directamente su futura ventaja competitiva\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

Jessica Lipnack, pionera en el campo de la gesti\u00f3n de equipos virtuales, declar\u00f3 lo siguiente en 2004. \u00abNo estamos entrenados para la vida y el trabajo en la ‘aldea’ global, fluida e instant\u00e1nea. Por lo tanto, necesitamos nuevos modelos para equipos que tambi\u00e9n incorporen las caracter\u00edsticas atemporales de trabajar juntos\u00bb.<\/em> Sin embargo, hace 13 a\u00f1os, la tecnolog\u00eda a\u00fan no era lo suficientemente robusta como para permitir que \u00abdesconocidos virtuales<\/em>\u00bb de todo el mundo se convirtieran en equipos virtuales efectivos sin reunirse nunca en persona.<\/p>\n\n

Ahora lo es. Individuos y organizaciones innovadoras est\u00e1n haciendo uso de la gama completa de recursos psicol\u00f3gicos y tecnol\u00f3gicos amplia y econ\u00f3micamente disponibles. Una encuesta de Deloitte de 2016 a ejecutivos de la alta direcci\u00f3n informa que la mayor\u00eda (72%) \u00abconsidera que las capacidades de trabajo en equipo virtual entre culturas ser\u00e1n significativas y normativas en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os\u00bb.<\/em><\/p>\n\n

Para los rezagados y aquellos que se niegan a reconocer la necesidad de una capacitaci\u00f3n de apoyo relevante, John Chambers, Presidente Ejecutivo de Cisco, tuvo un mensaje contundente hace varios a\u00f1os a la luz de esta marea creciente. \u00abLos equipos virtuales vinculados globalmente transformar\u00e1n cada gobierno y empresa en el mundo. Cualquiera de nuestros pares que no lo haga no sobrevivir\u00e1\u00bb<\/em> (DeRosa, 2010).<\/p>\n

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Inercia<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La ra\u00edz latina de \u00abinercia\u00bb<\/em> significaba originalmente \u00abfalta de habilidad<\/em>\u00bb as\u00ed como \u00abinactividad<\/em>\u00ab. Muchas organizaciones se resisten a adoptar el trabajo en equipo virtual. Muchas otras, como IBM, han revertido notablemente el uso de empleados y equipos remotos. Otras organizaciones apoyan mal la introducci\u00f3n de equipos virtuales. Si bien se ha logrado un tremendo progreso tecnol\u00f3gico, la tasa de adopci\u00f3n y dominio va por detr\u00e1s, como se ilustra. Lo m\u00e1s importante es que la naturaleza humana sigue siendo una constante inmutable. Esta es la dimensi\u00f3n m\u00e1s resistente al cambio y la m\u00e1s crucial para la eficacia de los equipos virtuales.<\/p>\n\n

Las personas generalmente \u00absubestiman los desaf\u00edos de trabajar juntos a trav\u00e9s de una plataforma virtual\u00bb<\/em>. Por lo tanto, la mayor\u00eda no est\u00e1 preparada al unirse a un equipo virtual. El resultado es costoso tanto financiera como psicol\u00f3gicamente. Existe una brecha cr\u00edtica entre la promesa y el rendimiento de la mayor\u00eda de los equipos virtuales. La investigaci\u00f3n<\/a> muestra que m\u00e1s del 80% de los equipos de proyectos virtuales tienen un rendimiento deficiente y el 75% de los equipos multifuncionales se consideran disfuncionales.<\/p>\n\n

\u00abEstos desaf\u00edos, por supuesto, pueden abordarse promoviendo comportamientos de liderazgo s\u00f3lidos y capacitando a los equipos virtuales en habilidades para construir relaciones y confianza, mientras se implementan procesos y sistemas que les permitan colaborar de manera m\u00e1s efectiva. Desafortunadamente, seg\u00fan nuestra propia investigaci\u00f3n, estas cosas no est\u00e1n sucediendo, al menos no en la mayor\u00eda de las empresas. Dicho simplemente, las mejores pr\u00e1cticas no se est\u00e1n implementando (ni siquiera definiendo claramente) lo suficiente. De hecho, la investigaci\u00f3n indica que menos del 20 por ciento de los equipos virtuales reciben capacitaci\u00f3n sobre c\u00f3mo trabajar de manera efectiva como equipo virtual, lo que deja a la mayor\u00eda de los l\u00edderes virtuales y a los miembros de sus equipos operando de maneras improductivas. Como resultado<\/a>, una cuarta parte de los equipos virtuales no cumplen con las expectativas\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Brecha Tecnol\u00f3gica<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

Los recursos en l\u00ednea actuales para ayudar a los equipos virtuales a colaborar mejor son ubicuos, de bajo costo y f\u00e1ciles de usar. Sin embargo, hay un problema en la adopci\u00f3n y el dominio. \u00abNo saber c\u00f3mo usar efectivamente la tecnolog\u00eda disponible es un problema para al menos 1 de cada 5 equipos virtuales\u00bb<\/em> (Elvis, estad\u00edsticas y equipos virtuales<\/a> | Target Training GmbH).<\/p>\n\n

A\u00fan m\u00e1s fundamentalmente, \u00abA pesar de los avances y la promesa de tecnolog\u00edas de colaboraci\u00f3n m\u00e1s ricas como conferencias web, espacios de trabajo compartidos, redes sociales privadas y videoconferencias, los medios tradicionales de correo electr\u00f3nico (93%), tel\u00e9fono y llamadas de conferencia (89%) siguen siendo los m\u00e1s utilizados entre los miembros de equipos virtuales. Cuando se les pregunt\u00f3 si poder ver al miembro remoto del equipo a trav\u00e9s de video ser\u00eda beneficioso, casi tres cuartas partes (72%) dijeron ‘s\u00ed’, pero solo alrededor de un tercio (34%) usa realmente videoconferencias ahora\u00bb <\/em>(El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales<\/a>: Un nuevo estudio de Siemens Enterprise Communications).<\/p>\n\n\n

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Brecha de Habilidades Blandas<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

En \u00abLas habilidades blandas son dif\u00edciles\u00bb<\/em>, los autores realizaron una revisi\u00f3n sistem\u00e1tica y metas\u00edntesis de \u00abm\u00e1s de 6000 art\u00edculos acad\u00e9micos y documentos de pol\u00edtica escritos por gobiernos, asociaciones profesionales y otras partes interesadas\u00bb<\/em> (2015). Descubrieron que los empleadores canadienses en pr\u00e1cticamente todos los sectores generalmente creen que los graduados universitarios no poseen suficientes habilidades blandas necesarias para desempe\u00f1arse efectivamente en la econom\u00eda del conocimiento global hipercompetitiva de hoy. Tambi\u00e9n existe una brecha entre la importancia econ\u00f3mica percibida de las habilidades blandas y la falta de credenciales institucionales formales que respalden o proporcionen una capacitaci\u00f3n sist\u00e9mica coherente en cualquier lugar.<\/p>\n\n

El \u00abInforme de Habilidades Blandas\u00bb<\/em> de LinkedIn de 2016 es aleccionador. \u00abLos gerentes de contrataci\u00f3n en Canad\u00e1 encuentran que las habilidades blandas son m\u00e1s dif\u00edciles de encontrar que las t\u00e9cnicas, y el 67 por ciento admite que tiene dificultades para encontrar candidatos con las habilidades blandas adecuadas en comparaci\u00f3n con solo el 49 por ciento para las habilidades duras\u00bb.<\/em> Peor a\u00fan, el mismo informe encontr\u00f3 \u00abque el 61 por ciento de los gerentes de contrataci\u00f3n canadienses sienten que la falta de habilidades blandas entre los candidatos limita la productividad de su empresa\u00bb.<\/em> Estos hallazgos pueden extrapolarse de manera m\u00e1s general.<\/p>\n\n

\u00abLas habilidades digitales blandas son una caracter\u00edstica cada vez m\u00e1s importante de un profesional digital completo… M\u00e1s empleadores (59%) dicen que a su organizaci\u00f3n le faltan empleados que posean habilidades digitales blandas en comparaci\u00f3n con las habilidades digitales duras (51%). Como dice<\/a> Wendy Murphy, Directora Senior de Recursos Humanos, Europa, Medio Oriente y \u00c1frica en LinkedIn, \u00abLas habilidades digitales blandas se requieren en todos los niveles, especialmente la capacidad de aprender y ser \u00e1gil\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Brecha de Educaci\u00f3n y Capacitaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La mayor\u00eda de las instituciones educativas a\u00fan no preparan a los estudiantes para el nuevo mundo del trabajo en equipo virtual. \u00abUna de las mayores preocupaciones<\/a> para los empleadores de graduados en TI… es la falta de habilidades requeridas para trabajar efectivamente dentro de un equipo de TI colaborativo\u00bb<\/em>. M\u00e1s adelante en este art\u00edculo, examinaremos varias universidades innovadoras que s\u00ed lo hacen. Tambi\u00e9n hay pocos o ning\u00fan incentivo para que los educadores \u00abmejoren sus habilidades\u00bb, y esto tambi\u00e9n es necesario.<\/p>\n\n


Brecha en la Investigaci\u00f3n Acad\u00e9mica<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La investigaci\u00f3n universitaria sobre la din\u00e1mica de equipos virtuales tampoco se ha mantenido al d\u00eda. Por ejemplo, tambi\u00e9n hay \u00abpoca investigaci\u00f3n o literatura sobre c\u00f3mo se forman tales equipos con el prop\u00f3sito de aprender\u00bb<\/em>. Es tambi\u00e9n<\/a> \u00absorprendente lo poca investigaci\u00f3n que hay sobre estrategias de resoluci\u00f3n de conflictos en equipos virtuales\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Innovaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

A pesar de la inercia dentro de amplios sectores de la vida organizacional, una nueva dimensi\u00f3n de conocimiento, praxis y aprendizaje est\u00e1 surgiendo en el campo de la gesti\u00f3n de equipos virtuales. Esto incluye un conjunto en evoluci\u00f3n de r\u00fabricas, est\u00e1ndares y m\u00e9tricas. Una buena analog\u00eda es el campo de la gesti\u00f3n de proyectos con su PMBOK. De hecho, la gesti\u00f3n de equipos virtuales y sus competencias asociadas acabar\u00e1n racionaliz\u00e1ndose de la misma manera, pero en mucho menos tiempo. Vemos dos tendencias interrelacionadas en la innovaci\u00f3n de la gesti\u00f3n de equipos virtuales dentro de la educaci\u00f3n y los negocios, respectivamente.<\/p>\n\n

Varias universidades de todo el mundo, a menudo en colaboraci\u00f3n con socios corporativos, han comenzado a introducir nuevos cursos y talleres sobre gesti\u00f3n y liderazgo de equipos virtuales. (Estas incluyen: INSEAD, Universidad McGill, Universidad de Yale y Universidad de Stanford). Las facultades y departamentos de negocios, ingenier\u00eda, dise\u00f1o y relaciones p\u00fablicas han desarrollado programas a medida.<\/p>\n\n

Estos var\u00edan en duraci\u00f3n, contenido, costo y ubicaci\u00f3n, es decir, presencial, en l\u00ednea o en combinaci\u00f3n. Por ejemplo, en enero de 2016, la Escuela de Administraci\u00f3n de Yale introdujo su primer curso de gesti\u00f3n de equipos virtuales. Ahora es obligatorio para sus estudiantes de MBA. El propio nuevo curso \u00abGesti\u00f3n de Equipos Virtuales<\/em>\u00bb de la Universidad de Harvard promete que \u00abte ense\u00f1ar\u00e1 las habilidades interpersonales que necesitas para crear equipos virtuales de alto rendimiento\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

La mayor\u00eda de estos programas tienen un fuerte componente experiencial e interactivo. Como dice la descripci\u00f3n del curso de la Universidad de Harvard, \u00abLa mejor manera de aprender sobre equipos virtuales es participar en uno\u00bb<\/em>. En la mayor\u00eda de los programas se abordan tres grandes dimensiones de los equipos virtuales de alto rendimiento: Tarea, Social y Tecnolog\u00eda. Esto implica el uso de modelos conceptuales y pr\u00e1cticas adaptadas del aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje asistido por pares y el aprendizaje integrado al trabajo.<\/p>\n\n

Asimismo, se est\u00e1n alineando nuevos atributos de los graduados con los requisitos mejorados de varios organismos de acreditaci\u00f3n profesional. Por ejemplo, la Universidad del Sur de Queensland, ya pionera en educaci\u00f3n a distancia, ha ayudado a establecer est\u00e1ndares globales de rendimiento para ingenieros que trabajan en equipos virtuales.<\/p>\n\n

Tambi\u00e9n vale la pena se\u00f1alar que existen varias iniciativas globales interuniversitarias innovadoras distintas para equipos virtuales de estudiantes en ingenier\u00eda, dise\u00f1o y relaciones p\u00fablicas. Todas comparten un objetivo com\u00fan. Esto es que los participantes desarrollen una amplia gama de habilidades globales colaborando y compitiendo con sus compa\u00f1eros en otras universidades de todo el mundo. Por ejemplo, las facultades de dise\u00f1o participan en: \u00abSugar<\/a>… una red global que re\u00fane a estudiantes multidisciplinarios de diferentes universidades y los desaf\u00eda a resolver desaf\u00edos de desarrollo de productos del mundo real\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n

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Haz clic para agrandar la imagen<\/figcaption><\/figure>\n\n

Varias corporaciones que invirtieron en adoptar la gesti\u00f3n de equipos virtuales desde el principio tambi\u00e9n han innovado nuevas mejores pr\u00e1cticas y generado nueva literatura de investigaci\u00f3n. Por ejemplo, en 2011, Siemens Enterprise Communication (ahora renombrada como Unify) public\u00f3 \u00ab<\/em>El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales\u00bb<\/em>. Recomienda<\/a> \u00abCambiar el enfoque… de puertos a personas… Las empresas deben pasar de concentrarse en entregar dispositivos de comunicaci\u00f3n conectados a una plataforma tecnol\u00f3gica, a un enfoque en la experiencia del usuario y permitir que los equipos de alto rendimiento colaboren\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

En \u00abEntornos Virtuales de Innovaci\u00f3n y Actividades de I+D: Desaf\u00edos de Gesti\u00f3n<\/a>\u00ab<\/em>, los autores concluyen \u00ab<\/em>que los gerentes de empresas deber\u00edan invertir menos en activos tangibles, pero m\u00e1s en I+D y equipos virtuales para generar conocimiento, y en la creatividad de sus empleados para estimular innovaciones incrementales en tecnolog\u00edas ya existentes que generar\u00e1n directamente su futura ventaja competitiva\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

Jessica Lipnack, pionera en el campo de la gesti\u00f3n de equipos virtuales, declar\u00f3 lo siguiente en 2004. \u00abNo estamos entrenados para la vida y el trabajo en la ‘aldea’ global, fluida e instant\u00e1nea. Por lo tanto, necesitamos nuevos modelos para equipos que tambi\u00e9n incorporen las caracter\u00edsticas atemporales de trabajar juntos\u00bb.<\/em> Sin embargo, hace 13 a\u00f1os, la tecnolog\u00eda a\u00fan no era lo suficientemente robusta como para permitir que \u00abdesconocidos virtuales<\/em>\u00bb de todo el mundo se convirtieran en equipos virtuales efectivos sin reunirse nunca en persona.<\/p>\n\n

Ahora lo es. Individuos y organizaciones innovadoras est\u00e1n haciendo uso de la gama completa de recursos psicol\u00f3gicos y tecnol\u00f3gicos amplia y econ\u00f3micamente disponibles. Una encuesta de Deloitte de 2016 a ejecutivos de la alta direcci\u00f3n informa que la mayor\u00eda (72%) \u00abconsidera que las capacidades de trabajo en equipo virtual entre culturas ser\u00e1n significativas y normativas en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os\u00bb.<\/em><\/p>\n\n

Para los rezagados y aquellos que se niegan a reconocer la necesidad de una capacitaci\u00f3n de apoyo relevante, John Chambers, Presidente Ejecutivo de Cisco, tuvo un mensaje contundente hace varios a\u00f1os a la luz de esta marea creciente. \u00abLos equipos virtuales vinculados globalmente transformar\u00e1n cada gobierno y empresa en el mundo. Cualquiera de nuestros pares que no lo haga no sobrevivir\u00e1\u00bb<\/em> (DeRosa, 2010).<\/p>

El viejo epigrama \u00abplus \u00e7a change, plus c’est la m\u00eame chose\u00bb<\/em> describe perfectamente el estado parad\u00f3jico de la gesti\u00f3n de equipos virtuales. Esto tambi\u00e9n se ilustra con el s\u00edmbolo del yin-yang. Un lado denota inercia<\/em> y el otro lado innovaci\u00f3n<\/em>. Examinaremos c\u00f3mo se manifiestan hoy ambos lados de esta divisi\u00f3n.<\/span><\/h4>\n\n

Los primeros \u00abequipos virtuales\u00bb<\/em> aparecieron en la d\u00e9cada de 1990. Esto fue posible gracias a una confluencia de avances tecnol\u00f3gicos, la evoluci\u00f3n del pensamiento gerencial y un cambio en el lenguaje empresarial. Cada d\u00e9cada desde la Segunda Guerra Mundial ha experimentado una ola transformadora de innovaci\u00f3n: computadoras personales (1960), tel\u00e9fonos m\u00f3viles (1970), correo de voz (1980), Internet, World Wide Web, correos electr\u00f3nicos (1990) y videos de seminarios web (2000).<\/p>\n\n

Esta capacidad tecnol\u00f3gica cada vez mayor est\u00e1 paralelamente acompa\u00f1ada por marcos cada vez m\u00e1s amplios de perspectiva, teor\u00eda y pr\u00e1ctica de gesti\u00f3n. Por ejemplo, la idea misma de un \u00abequipo de negocio<\/em>\u00bb es relativamente nueva.<\/p>\n\n

\u00abSi bien los equipos de trabajo se utilizaron en los EE. UU. ya en la d\u00e9cada de 1960, el uso generalizado de equipos y c\u00edrculos de calidad comenz\u00f3 con el movimiento de Gesti\u00f3n de Calidad Total de la d\u00e9cada de 1980. A finales de los 80 y principios de los 90, muchas empresas implementaron equipos de trabajo autogestionados o empoderados. Para reducir la burocracia, acortar los tiempos de ciclo y mejorar el servicio, los empleados de nivel base asumieron responsabilidades de toma de decisiones y resoluci\u00f3n de problemas tradicionalmente reservadas para la gerencia. A mediados de los 90, un n\u00famero creciente de empresas como Goodyear, Motorola, Texas Instruments y General Electric hab\u00edan comenzado a exportar el concepto de equipo a sus filiales extranjeras en Asia, Europa y Am\u00e9rica Latina para integrar pr\u00e1cticas globales de recursos humanos\u00bb (Kirkman et al.<\/a>, 2001)<\/em>.<\/p>\n\n

Incluso el lenguaje empresarial ha evolucionado. Por ejemplo, antes de la Segunda Guerra Mundial, \u00absoftware\u00bb<\/em> se refer\u00eda a \u00abtejidos de lana o algod\u00f3n<\/em>\u00ab. El t\u00e9rmino \u00abvirtual<\/a><\/em>\u00bb tambi\u00e9n se transform\u00f3 de una definici\u00f3n filos\u00f3fica del siglo XV \u2013 \u00abalgo en esencia pero no en realidad\u00bb<\/em> \u2013 a una definici\u00f3n tecnol\u00f3gica del siglo XX \u2013 \u00abque no existe f\u00edsicamente pero que el software hace aparecer\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

En su libro \u00abEquipos Virtuales\u00bb<\/em>, Jessica Lipnack, pionera en el campo, describi\u00f3 el \u00ablugar de trabajo virtual<\/em>\u00bb de Valent Software como compuesto \u00abprincipalmente por llamadas de tel\u00e9fonos m\u00f3viles, correspondencia por correo electr\u00f3nico y reuniones en vest\u00edbulos de hoteles. Excepto por una peque\u00f1a oficina en Woburn, Massachusetts, que alquilaba principalmente como un lugar para recibir correo, Valent no ten\u00eda un ladrillo de propiedad a su nombre\u00bb<\/em> (Lipnack, 2004). Otro ejemplo<\/a> temprano fue Sun Microsystems, que \u00ab<\/em>hab\u00eda iniciado una iniciativa llamada ‘Programa de Trabajo Abierto’ en 1998 que apoyaba a sus empleados para trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento (teletrabajo). Para 2007, esto gener\u00f3 un enorme ahorro de costos para la organizaci\u00f3n, del orden de los 68 millones de d\u00f3lares\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

En la d\u00e9cada posterior a la innovaci\u00f3n y el \u00e9xito tempranos de Sun Microsystems, m\u00e1s avances han seguido facilitando la comunicaci\u00f3n de los equipos virtuales m\u00e1s que nunca. Por ejemplo, los servicios de video para seminarios web como Zoom y las plataformas basadas en equipos como Slack, con solo unos a\u00f1os de existencia, han transfigurado a\u00fan m\u00e1s la colaboraci\u00f3n en equipo en l\u00ednea.<\/p>\n\n\n

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Inercia<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La ra\u00edz latina de \u00abinercia\u00bb<\/em> significaba originalmente \u00abfalta de habilidad<\/em>\u00bb as\u00ed como \u00abinactividad<\/em>\u00ab. Muchas organizaciones se resisten a adoptar el trabajo en equipo virtual. Muchas otras, como IBM, han revertido notablemente el uso de empleados y equipos remotos. Otras organizaciones apoyan mal la introducci\u00f3n de equipos virtuales. Si bien se ha logrado un tremendo progreso tecnol\u00f3gico, la tasa de adopci\u00f3n y dominio va por detr\u00e1s, como se ilustra. Lo m\u00e1s importante es que la naturaleza humana sigue siendo una constante inmutable. Esta es la dimensi\u00f3n m\u00e1s resistente al cambio y la m\u00e1s crucial para la eficacia de los equipos virtuales.<\/p>\n\n

Las personas generalmente \u00absubestiman los desaf\u00edos de trabajar juntos a trav\u00e9s de una plataforma virtual\u00bb<\/em>. Por lo tanto, la mayor\u00eda no est\u00e1 preparada al unirse a un equipo virtual. El resultado es costoso tanto financiera como psicol\u00f3gicamente. Existe una brecha cr\u00edtica entre la promesa y el rendimiento de la mayor\u00eda de los equipos virtuales. La investigaci\u00f3n<\/a> muestra que m\u00e1s del 80% de los equipos de proyectos virtuales tienen un rendimiento deficiente y el 75% de los equipos multifuncionales se consideran disfuncionales.<\/p>\n\n

\u00abEstos desaf\u00edos, por supuesto, pueden abordarse promoviendo comportamientos de liderazgo s\u00f3lidos y capacitando a los equipos virtuales en habilidades para construir relaciones y confianza, mientras se implementan procesos y sistemas que les permitan colaborar de manera m\u00e1s efectiva. Desafortunadamente, seg\u00fan nuestra propia investigaci\u00f3n, estas cosas no est\u00e1n sucediendo, al menos no en la mayor\u00eda de las empresas. Dicho simplemente, las mejores pr\u00e1cticas no se est\u00e1n implementando (ni siquiera definiendo claramente) lo suficiente. De hecho, la investigaci\u00f3n indica que menos del 20 por ciento de los equipos virtuales reciben capacitaci\u00f3n sobre c\u00f3mo trabajar de manera efectiva como equipo virtual, lo que deja a la mayor\u00eda de los l\u00edderes virtuales y a los miembros de sus equipos operando de maneras improductivas. Como resultado<\/a>, una cuarta parte de los equipos virtuales no cumplen con las expectativas\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Brecha Tecnol\u00f3gica<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

Los recursos en l\u00ednea actuales para ayudar a los equipos virtuales a colaborar mejor son ubicuos, de bajo costo y f\u00e1ciles de usar. Sin embargo, hay un problema en la adopci\u00f3n y el dominio. \u00abNo saber c\u00f3mo usar efectivamente la tecnolog\u00eda disponible es un problema para al menos 1 de cada 5 equipos virtuales\u00bb<\/em> (Elvis, estad\u00edsticas y equipos virtuales<\/a> | Target Training GmbH).<\/p>\n\n

A\u00fan m\u00e1s fundamentalmente, \u00abA pesar de los avances y la promesa de tecnolog\u00edas de colaboraci\u00f3n m\u00e1s ricas como conferencias web, espacios de trabajo compartidos, redes sociales privadas y videoconferencias, los medios tradicionales de correo electr\u00f3nico (93%), tel\u00e9fono y llamadas de conferencia (89%) siguen siendo los m\u00e1s utilizados entre los miembros de equipos virtuales. Cuando se les pregunt\u00f3 si poder ver al miembro remoto del equipo a trav\u00e9s de video ser\u00eda beneficioso, casi tres cuartas partes (72%) dijeron ‘s\u00ed’, pero solo alrededor de un tercio (34%) usa realmente videoconferencias ahora\u00bb <\/em>(El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales<\/a>: Un nuevo estudio de Siemens Enterprise Communications).<\/p>\n\n\n

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Brecha de Habilidades Blandas<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

En \u00abLas habilidades blandas son dif\u00edciles\u00bb<\/em>, los autores realizaron una revisi\u00f3n sistem\u00e1tica y metas\u00edntesis de \u00abm\u00e1s de 6000 art\u00edculos acad\u00e9micos y documentos de pol\u00edtica escritos por gobiernos, asociaciones profesionales y otras partes interesadas\u00bb<\/em> (2015). Descubrieron que los empleadores canadienses en pr\u00e1cticamente todos los sectores generalmente creen que los graduados universitarios no poseen suficientes habilidades blandas necesarias para desempe\u00f1arse efectivamente en la econom\u00eda del conocimiento global hipercompetitiva de hoy. Tambi\u00e9n existe una brecha entre la importancia econ\u00f3mica percibida de las habilidades blandas y la falta de credenciales institucionales formales que respalden o proporcionen una capacitaci\u00f3n sist\u00e9mica coherente en cualquier lugar.<\/p>\n\n

El \u00abInforme de Habilidades Blandas\u00bb<\/em> de LinkedIn de 2016 es aleccionador. \u00abLos gerentes de contrataci\u00f3n en Canad\u00e1 encuentran que las habilidades blandas son m\u00e1s dif\u00edciles de encontrar que las t\u00e9cnicas, y el 67 por ciento admite que tiene dificultades para encontrar candidatos con las habilidades blandas adecuadas en comparaci\u00f3n con solo el 49 por ciento para las habilidades duras\u00bb.<\/em> Peor a\u00fan, el mismo informe encontr\u00f3 \u00abque el 61 por ciento de los gerentes de contrataci\u00f3n canadienses sienten que la falta de habilidades blandas entre los candidatos limita la productividad de su empresa\u00bb.<\/em> Estos hallazgos pueden extrapolarse de manera m\u00e1s general.<\/p>\n\n

\u00abLas habilidades digitales blandas son una caracter\u00edstica cada vez m\u00e1s importante de un profesional digital completo… M\u00e1s empleadores (59%) dicen que a su organizaci\u00f3n le faltan empleados que posean habilidades digitales blandas en comparaci\u00f3n con las habilidades digitales duras (51%). Como dice<\/a> Wendy Murphy, Directora Senior de Recursos Humanos, Europa, Medio Oriente y \u00c1frica en LinkedIn, \u00abLas habilidades digitales blandas se requieren en todos los niveles, especialmente la capacidad de aprender y ser \u00e1gil\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Brecha de Educaci\u00f3n y Capacitaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La mayor\u00eda de las instituciones educativas a\u00fan no preparan a los estudiantes para el nuevo mundo del trabajo en equipo virtual. \u00abUna de las mayores preocupaciones<\/a> para los empleadores de graduados en TI… es la falta de habilidades requeridas para trabajar efectivamente dentro de un equipo de TI colaborativo\u00bb<\/em>. M\u00e1s adelante en este art\u00edculo, examinaremos varias universidades innovadoras que s\u00ed lo hacen. Tambi\u00e9n hay pocos o ning\u00fan incentivo para que los educadores \u00abmejoren sus habilidades\u00bb, y esto tambi\u00e9n es necesario.<\/p>\n\n


Brecha en la Investigaci\u00f3n Acad\u00e9mica<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La investigaci\u00f3n universitaria sobre la din\u00e1mica de equipos virtuales tampoco se ha mantenido al d\u00eda. Por ejemplo, tambi\u00e9n hay \u00abpoca investigaci\u00f3n o literatura sobre c\u00f3mo se forman tales equipos con el prop\u00f3sito de aprender\u00bb<\/em>. Es tambi\u00e9n<\/a> \u00absorprendente lo poca investigaci\u00f3n que hay sobre estrategias de resoluci\u00f3n de conflictos en equipos virtuales\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Innovaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

A pesar de la inercia dentro de amplios sectores de la vida organizacional, una nueva dimensi\u00f3n de conocimiento, praxis y aprendizaje est\u00e1 surgiendo en el campo de la gesti\u00f3n de equipos virtuales. Esto incluye un conjunto en evoluci\u00f3n de r\u00fabricas, est\u00e1ndares y m\u00e9tricas. Una buena analog\u00eda es el campo de la gesti\u00f3n de proyectos con su PMBOK. De hecho, la gesti\u00f3n de equipos virtuales y sus competencias asociadas acabar\u00e1n racionaliz\u00e1ndose de la misma manera, pero en mucho menos tiempo. Vemos dos tendencias interrelacionadas en la innovaci\u00f3n de la gesti\u00f3n de equipos virtuales dentro de la educaci\u00f3n y los negocios, respectivamente.<\/p>\n\n

Varias universidades de todo el mundo, a menudo en colaboraci\u00f3n con socios corporativos, han comenzado a introducir nuevos cursos y talleres sobre gesti\u00f3n y liderazgo de equipos virtuales. (Estas incluyen: INSEAD, Universidad McGill, Universidad de Yale y Universidad de Stanford). Las facultades y departamentos de negocios, ingenier\u00eda, dise\u00f1o y relaciones p\u00fablicas han desarrollado programas a medida.<\/p>\n\n

Estos var\u00edan en duraci\u00f3n, contenido, costo y ubicaci\u00f3n, es decir, presencial, en l\u00ednea o en combinaci\u00f3n. Por ejemplo, en enero de 2016, la Escuela de Administraci\u00f3n de Yale introdujo su primer curso de gesti\u00f3n de equipos virtuales. Ahora es obligatorio para sus estudiantes de MBA. El propio nuevo curso \u00abGesti\u00f3n de Equipos Virtuales<\/em>\u00bb de la Universidad de Harvard promete que \u00abte ense\u00f1ar\u00e1 las habilidades interpersonales que necesitas para crear equipos virtuales de alto rendimiento\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

La mayor\u00eda de estos programas tienen un fuerte componente experiencial e interactivo. Como dice la descripci\u00f3n del curso de la Universidad de Harvard, \u00abLa mejor manera de aprender sobre equipos virtuales es participar en uno\u00bb<\/em>. En la mayor\u00eda de los programas se abordan tres grandes dimensiones de los equipos virtuales de alto rendimiento: Tarea, Social y Tecnolog\u00eda. Esto implica el uso de modelos conceptuales y pr\u00e1cticas adaptadas del aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje asistido por pares y el aprendizaje integrado al trabajo.<\/p>\n\n

Asimismo, se est\u00e1n alineando nuevos atributos de los graduados con los requisitos mejorados de varios organismos de acreditaci\u00f3n profesional. Por ejemplo, la Universidad del Sur de Queensland, ya pionera en educaci\u00f3n a distancia, ha ayudado a establecer est\u00e1ndares globales de rendimiento para ingenieros que trabajan en equipos virtuales.<\/p>\n\n

Tambi\u00e9n vale la pena se\u00f1alar que existen varias iniciativas globales interuniversitarias innovadoras distintas para equipos virtuales de estudiantes en ingenier\u00eda, dise\u00f1o y relaciones p\u00fablicas. Todas comparten un objetivo com\u00fan. Esto es que los participantes desarrollen una amplia gama de habilidades globales colaborando y compitiendo con sus compa\u00f1eros en otras universidades de todo el mundo. Por ejemplo, las facultades de dise\u00f1o participan en: \u00abSugar<\/a>… una red global que re\u00fane a estudiantes multidisciplinarios de diferentes universidades y los desaf\u00eda a resolver desaf\u00edos de desarrollo de productos del mundo real\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n

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Varias corporaciones que invirtieron en adoptar la gesti\u00f3n de equipos virtuales desde el principio tambi\u00e9n han innovado nuevas mejores pr\u00e1cticas y generado nueva literatura de investigaci\u00f3n. Por ejemplo, en 2011, Siemens Enterprise Communication (ahora renombrada como Unify) public\u00f3 \u00ab<\/em>El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales\u00bb<\/em>. Recomienda<\/a> \u00abCambiar el enfoque… de puertos a personas… Las empresas deben pasar de concentrarse en entregar dispositivos de comunicaci\u00f3n conectados a una plataforma tecnol\u00f3gica, a un enfoque en la experiencia del usuario y permitir que los equipos de alto rendimiento colaboren\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

En \u00abEntornos Virtuales de Innovaci\u00f3n y Actividades de I+D: Desaf\u00edos de Gesti\u00f3n<\/a>\u00ab<\/em>, los autores concluyen \u00ab<\/em>que los gerentes de empresas deber\u00edan invertir menos en activos tangibles, pero m\u00e1s en I+D y equipos virtuales para generar conocimiento, y en la creatividad de sus empleados para estimular innovaciones incrementales en tecnolog\u00edas ya existentes que generar\u00e1n directamente su futura ventaja competitiva\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

Jessica Lipnack, pionera en el campo de la gesti\u00f3n de equipos virtuales, declar\u00f3 lo siguiente en 2004. \u00abNo estamos entrenados para la vida y el trabajo en la ‘aldea’ global, fluida e instant\u00e1nea. Por lo tanto, necesitamos nuevos modelos para equipos que tambi\u00e9n incorporen las caracter\u00edsticas atemporales de trabajar juntos\u00bb.<\/em> Sin embargo, hace 13 a\u00f1os, la tecnolog\u00eda a\u00fan no era lo suficientemente robusta como para permitir que \u00abdesconocidos virtuales<\/em>\u00bb de todo el mundo se convirtieran en equipos virtuales efectivos sin reunirse nunca en persona.<\/p>\n\n

Ahora lo es. Individuos y organizaciones innovadoras est\u00e1n haciendo uso de la gama completa de recursos psicol\u00f3gicos y tecnol\u00f3gicos amplia y econ\u00f3micamente disponibles. Una encuesta de Deloitte de 2016 a ejecutivos de la alta direcci\u00f3n informa que la mayor\u00eda (72%) \u00abconsidera que las capacidades de trabajo en equipo virtual entre culturas ser\u00e1n significativas y normativas en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os\u00bb.<\/em><\/p>\n\n

Para los rezagados y aquellos que se niegan a reconocer la necesidad de una capacitaci\u00f3n de apoyo relevante, John Chambers, Presidente Ejecutivo de Cisco, tuvo un mensaje contundente hace varios a\u00f1os a la luz de esta marea creciente. \u00abLos equipos virtuales vinculados globalmente transformar\u00e1n cada gobierno y empresa en el mundo. Cualquiera de nuestros pares que no lo haga no sobrevivir\u00e1\u00bb<\/em> (DeRosa, 2010).<\/p>\n

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Brecha de Habilidades Blandas<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

En \u00abLas habilidades blandas son dif\u00edciles\u00bb<\/em>, los autores realizaron una revisi\u00f3n sistem\u00e1tica y metas\u00edntesis de \u00abm\u00e1s de 6000 art\u00edculos acad\u00e9micos y documentos de pol\u00edtica escritos por gobiernos, asociaciones profesionales y otras partes interesadas\u00bb<\/em> (2015). Descubrieron que los empleadores canadienses en pr\u00e1cticamente todos los sectores generalmente creen que los graduados universitarios no poseen suficientes habilidades blandas necesarias para desempe\u00f1arse efectivamente en la econom\u00eda del conocimiento global hipercompetitiva de hoy. Tambi\u00e9n existe una brecha entre la importancia econ\u00f3mica percibida de las habilidades blandas y la falta de credenciales institucionales formales que respalden o proporcionen una capacitaci\u00f3n sist\u00e9mica coherente en cualquier lugar.<\/p>\n\n

El \u00abInforme de Habilidades Blandas\u00bb<\/em> de LinkedIn de 2016 es aleccionador. \u00abLos gerentes de contrataci\u00f3n en Canad\u00e1 encuentran que las habilidades blandas son m\u00e1s dif\u00edciles de encontrar que las t\u00e9cnicas, y el 67 por ciento admite que tiene dificultades para encontrar candidatos con las habilidades blandas adecuadas en comparaci\u00f3n con solo el 49 por ciento para las habilidades duras\u00bb.<\/em> Peor a\u00fan, el mismo informe encontr\u00f3 \u00abque el 61 por ciento de los gerentes de contrataci\u00f3n canadienses sienten que la falta de habilidades blandas entre los candidatos limita la productividad de su empresa\u00bb.<\/em> Estos hallazgos pueden extrapolarse de manera m\u00e1s general.<\/p>\n\n

\u00abLas habilidades digitales blandas son una caracter\u00edstica cada vez m\u00e1s importante de un profesional digital completo… M\u00e1s empleadores (59%) dicen que a su organizaci\u00f3n le faltan empleados que posean habilidades digitales blandas en comparaci\u00f3n con las habilidades digitales duras (51%). Como dice<\/a> Wendy Murphy, Directora Senior de Recursos Humanos, Europa, Medio Oriente y \u00c1frica en LinkedIn, \u00abLas habilidades digitales blandas se requieren en todos los niveles, especialmente la capacidad de aprender y ser \u00e1gil\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Brecha de Educaci\u00f3n y Capacitaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La mayor\u00eda de las instituciones educativas a\u00fan no preparan a los estudiantes para el nuevo mundo del trabajo en equipo virtual. \u00abUna de las mayores preocupaciones<\/a> para los empleadores de graduados en TI… es la falta de habilidades requeridas para trabajar efectivamente dentro de un equipo de TI colaborativo\u00bb<\/em>. M\u00e1s adelante en este art\u00edculo, examinaremos varias universidades innovadoras que s\u00ed lo hacen. Tambi\u00e9n hay pocos o ning\u00fan incentivo para que los educadores \u00abmejoren sus habilidades\u00bb, y esto tambi\u00e9n es necesario.<\/p>\n\n


Brecha en la Investigaci\u00f3n Acad\u00e9mica<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La investigaci\u00f3n universitaria sobre la din\u00e1mica de equipos virtuales tampoco se ha mantenido al d\u00eda. Por ejemplo, tambi\u00e9n hay \u00abpoca investigaci\u00f3n o literatura sobre c\u00f3mo se forman tales equipos con el prop\u00f3sito de aprender\u00bb<\/em>. Es tambi\u00e9n<\/a> \u00absorprendente lo poca investigaci\u00f3n que hay sobre estrategias de resoluci\u00f3n de conflictos en equipos virtuales\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Innovaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

A pesar de la inercia dentro de amplios sectores de la vida organizacional, una nueva dimensi\u00f3n de conocimiento, praxis y aprendizaje est\u00e1 surgiendo en el campo de la gesti\u00f3n de equipos virtuales. Esto incluye un conjunto en evoluci\u00f3n de r\u00fabricas, est\u00e1ndares y m\u00e9tricas. Una buena analog\u00eda es el campo de la gesti\u00f3n de proyectos con su PMBOK. De hecho, la gesti\u00f3n de equipos virtuales y sus competencias asociadas acabar\u00e1n racionaliz\u00e1ndose de la misma manera, pero en mucho menos tiempo. Vemos dos tendencias interrelacionadas en la innovaci\u00f3n de la gesti\u00f3n de equipos virtuales dentro de la educaci\u00f3n y los negocios, respectivamente.<\/p>\n\n

Varias universidades de todo el mundo, a menudo en colaboraci\u00f3n con socios corporativos, han comenzado a introducir nuevos cursos y talleres sobre gesti\u00f3n y liderazgo de equipos virtuales. (Estas incluyen: INSEAD, Universidad McGill, Universidad de Yale y Universidad de Stanford). Las facultades y departamentos de negocios, ingenier\u00eda, dise\u00f1o y relaciones p\u00fablicas han desarrollado programas a medida.<\/p>\n\n

Estos var\u00edan en duraci\u00f3n, contenido, costo y ubicaci\u00f3n, es decir, presencial, en l\u00ednea o en combinaci\u00f3n. Por ejemplo, en enero de 2016, la Escuela de Administraci\u00f3n de Yale introdujo su primer curso de gesti\u00f3n de equipos virtuales. Ahora es obligatorio para sus estudiantes de MBA. El propio nuevo curso \u00abGesti\u00f3n de Equipos Virtuales<\/em>\u00bb de la Universidad de Harvard promete que \u00abte ense\u00f1ar\u00e1 las habilidades interpersonales que necesitas para crear equipos virtuales de alto rendimiento\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

La mayor\u00eda de estos programas tienen un fuerte componente experiencial e interactivo. Como dice la descripci\u00f3n del curso de la Universidad de Harvard, \u00abLa mejor manera de aprender sobre equipos virtuales es participar en uno\u00bb<\/em>. En la mayor\u00eda de los programas se abordan tres grandes dimensiones de los equipos virtuales de alto rendimiento: Tarea, Social y Tecnolog\u00eda. Esto implica el uso de modelos conceptuales y pr\u00e1cticas adaptadas del aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje asistido por pares y el aprendizaje integrado al trabajo.<\/p>\n\n

Asimismo, se est\u00e1n alineando nuevos atributos de los graduados con los requisitos mejorados de varios organismos de acreditaci\u00f3n profesional. Por ejemplo, la Universidad del Sur de Queensland, ya pionera en educaci\u00f3n a distancia, ha ayudado a establecer est\u00e1ndares globales de rendimiento para ingenieros que trabajan en equipos virtuales.<\/p>\n\n

Tambi\u00e9n vale la pena se\u00f1alar que existen varias iniciativas globales interuniversitarias innovadoras distintas para equipos virtuales de estudiantes en ingenier\u00eda, dise\u00f1o y relaciones p\u00fablicas. Todas comparten un objetivo com\u00fan. Esto es que los participantes desarrollen una amplia gama de habilidades globales colaborando y compitiendo con sus compa\u00f1eros en otras universidades de todo el mundo. Por ejemplo, las facultades de dise\u00f1o participan en: \u00abSugar<\/a>… una red global que re\u00fane a estudiantes multidisciplinarios de diferentes universidades y los desaf\u00eda a resolver desaf\u00edos de desarrollo de productos del mundo real\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n

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Haz clic para agrandar la imagen<\/figcaption><\/figure>\n\n

Varias corporaciones que invirtieron en adoptar la gesti\u00f3n de equipos virtuales desde el principio tambi\u00e9n han innovado nuevas mejores pr\u00e1cticas y generado nueva literatura de investigaci\u00f3n. Por ejemplo, en 2011, Siemens Enterprise Communication (ahora renombrada como Unify) public\u00f3 \u00ab<\/em>El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales\u00bb<\/em>. Recomienda<\/a> \u00abCambiar el enfoque… de puertos a personas… Las empresas deben pasar de concentrarse en entregar dispositivos de comunicaci\u00f3n conectados a una plataforma tecnol\u00f3gica, a un enfoque en la experiencia del usuario y permitir que los equipos de alto rendimiento colaboren\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

En \u00abEntornos Virtuales de Innovaci\u00f3n y Actividades de I+D: Desaf\u00edos de Gesti\u00f3n<\/a>\u00ab<\/em>, los autores concluyen \u00ab<\/em>que los gerentes de empresas deber\u00edan invertir menos en activos tangibles, pero m\u00e1s en I+D y equipos virtuales para generar conocimiento, y en la creatividad de sus empleados para estimular innovaciones incrementales en tecnolog\u00edas ya existentes que generar\u00e1n directamente su futura ventaja competitiva\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

Jessica Lipnack, pionera en el campo de la gesti\u00f3n de equipos virtuales, declar\u00f3 lo siguiente en 2004. \u00abNo estamos entrenados para la vida y el trabajo en la ‘aldea’ global, fluida e instant\u00e1nea. Por lo tanto, necesitamos nuevos modelos para equipos que tambi\u00e9n incorporen las caracter\u00edsticas atemporales de trabajar juntos\u00bb.<\/em> Sin embargo, hace 13 a\u00f1os, la tecnolog\u00eda a\u00fan no era lo suficientemente robusta como para permitir que \u00abdesconocidos virtuales<\/em>\u00bb de todo el mundo se convirtieran en equipos virtuales efectivos sin reunirse nunca en persona.<\/p>\n\n

Ahora lo es. Individuos y organizaciones innovadoras est\u00e1n haciendo uso de la gama completa de recursos psicol\u00f3gicos y tecnol\u00f3gicos amplia y econ\u00f3micamente disponibles. Una encuesta de Deloitte de 2016 a ejecutivos de la alta direcci\u00f3n informa que la mayor\u00eda (72%) \u00abconsidera que las capacidades de trabajo en equipo virtual entre culturas ser\u00e1n significativas y normativas en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os\u00bb.<\/em><\/p>\n\n

Para los rezagados y aquellos que se niegan a reconocer la necesidad de una capacitaci\u00f3n de apoyo relevante, John Chambers, Presidente Ejecutivo de Cisco, tuvo un mensaje contundente hace varios a\u00f1os a la luz de esta marea creciente. \u00abLos equipos virtuales vinculados globalmente transformar\u00e1n cada gobierno y empresa en el mundo. Cualquiera de nuestros pares que no lo haga no sobrevivir\u00e1\u00bb<\/em> (DeRosa, 2010).<\/p>\n

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Inercia<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La ra\u00edz latina de \u00abinercia\u00bb<\/em> significaba originalmente \u00abfalta de habilidad<\/em>\u00bb as\u00ed como \u00abinactividad<\/em>\u00ab. Muchas organizaciones se resisten a adoptar el trabajo en equipo virtual. Muchas otras, como IBM, han revertido notablemente el uso de empleados y equipos remotos. Otras organizaciones apoyan mal la introducci\u00f3n de equipos virtuales. Si bien se ha logrado un tremendo progreso tecnol\u00f3gico, la tasa de adopci\u00f3n y dominio va por detr\u00e1s, como se ilustra. Lo m\u00e1s importante es que la naturaleza humana sigue siendo una constante inmutable. Esta es la dimensi\u00f3n m\u00e1s resistente al cambio y la m\u00e1s crucial para la eficacia de los equipos virtuales.<\/p>\n\n

Las personas generalmente \u00absubestiman los desaf\u00edos de trabajar juntos a trav\u00e9s de una plataforma virtual\u00bb<\/em>. Por lo tanto, la mayor\u00eda no est\u00e1 preparada al unirse a un equipo virtual. El resultado es costoso tanto financiera como psicol\u00f3gicamente. Existe una brecha cr\u00edtica entre la promesa y el rendimiento de la mayor\u00eda de los equipos virtuales. La investigaci\u00f3n<\/a> muestra que m\u00e1s del 80% de los equipos de proyectos virtuales tienen un rendimiento deficiente y el 75% de los equipos multifuncionales se consideran disfuncionales.<\/p>\n\n

\u00abEstos desaf\u00edos, por supuesto, pueden abordarse promoviendo comportamientos de liderazgo s\u00f3lidos y capacitando a los equipos virtuales en habilidades para construir relaciones y confianza, mientras se implementan procesos y sistemas que les permitan colaborar de manera m\u00e1s efectiva. Desafortunadamente, seg\u00fan nuestra propia investigaci\u00f3n, estas cosas no est\u00e1n sucediendo, al menos no en la mayor\u00eda de las empresas. Dicho simplemente, las mejores pr\u00e1cticas no se est\u00e1n implementando (ni siquiera definiendo claramente) lo suficiente. De hecho, la investigaci\u00f3n indica que menos del 20 por ciento de los equipos virtuales reciben capacitaci\u00f3n sobre c\u00f3mo trabajar de manera efectiva como equipo virtual, lo que deja a la mayor\u00eda de los l\u00edderes virtuales y a los miembros de sus equipos operando de maneras improductivas. Como resultado<\/a>, una cuarta parte de los equipos virtuales no cumplen con las expectativas\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Brecha Tecnol\u00f3gica<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

Los recursos en l\u00ednea actuales para ayudar a los equipos virtuales a colaborar mejor son ubicuos, de bajo costo y f\u00e1ciles de usar. Sin embargo, hay un problema en la adopci\u00f3n y el dominio. \u00abNo saber c\u00f3mo usar efectivamente la tecnolog\u00eda disponible es un problema para al menos 1 de cada 5 equipos virtuales\u00bb<\/em> (Elvis, estad\u00edsticas y equipos virtuales<\/a> | Target Training GmbH).<\/p>\n\n

A\u00fan m\u00e1s fundamentalmente, \u00abA pesar de los avances y la promesa de tecnolog\u00edas de colaboraci\u00f3n m\u00e1s ricas como conferencias web, espacios de trabajo compartidos, redes sociales privadas y videoconferencias, los medios tradicionales de correo electr\u00f3nico (93%), tel\u00e9fono y llamadas de conferencia (89%) siguen siendo los m\u00e1s utilizados entre los miembros de equipos virtuales. Cuando se les pregunt\u00f3 si poder ver al miembro remoto del equipo a trav\u00e9s de video ser\u00eda beneficioso, casi tres cuartas partes (72%) dijeron ‘s\u00ed’, pero solo alrededor de un tercio (34%) usa realmente videoconferencias ahora\u00bb <\/em>(El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales<\/a>: Un nuevo estudio de Siemens Enterprise Communications).<\/p>\n\n\n

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Brecha de Habilidades Blandas<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

En \u00abLas habilidades blandas son dif\u00edciles\u00bb<\/em>, los autores realizaron una revisi\u00f3n sistem\u00e1tica y metas\u00edntesis de \u00abm\u00e1s de 6000 art\u00edculos acad\u00e9micos y documentos de pol\u00edtica escritos por gobiernos, asociaciones profesionales y otras partes interesadas\u00bb<\/em> (2015). Descubrieron que los empleadores canadienses en pr\u00e1cticamente todos los sectores generalmente creen que los graduados universitarios no poseen suficientes habilidades blandas necesarias para desempe\u00f1arse efectivamente en la econom\u00eda del conocimiento global hipercompetitiva de hoy. Tambi\u00e9n existe una brecha entre la importancia econ\u00f3mica percibida de las habilidades blandas y la falta de credenciales institucionales formales que respalden o proporcionen una capacitaci\u00f3n sist\u00e9mica coherente en cualquier lugar.<\/p>\n\n

El \u00abInforme de Habilidades Blandas\u00bb<\/em> de LinkedIn de 2016 es aleccionador. \u00abLos gerentes de contrataci\u00f3n en Canad\u00e1 encuentran que las habilidades blandas son m\u00e1s dif\u00edciles de encontrar que las t\u00e9cnicas, y el 67 por ciento admite que tiene dificultades para encontrar candidatos con las habilidades blandas adecuadas en comparaci\u00f3n con solo el 49 por ciento para las habilidades duras\u00bb.<\/em> Peor a\u00fan, el mismo informe encontr\u00f3 \u00abque el 61 por ciento de los gerentes de contrataci\u00f3n canadienses sienten que la falta de habilidades blandas entre los candidatos limita la productividad de su empresa\u00bb.<\/em> Estos hallazgos pueden extrapolarse de manera m\u00e1s general.<\/p>\n\n

\u00abLas habilidades digitales blandas son una caracter\u00edstica cada vez m\u00e1s importante de un profesional digital completo… M\u00e1s empleadores (59%) dicen que a su organizaci\u00f3n le faltan empleados que posean habilidades digitales blandas en comparaci\u00f3n con las habilidades digitales duras (51%). Como dice<\/a> Wendy Murphy, Directora Senior de Recursos Humanos, Europa, Medio Oriente y \u00c1frica en LinkedIn, \u00abLas habilidades digitales blandas se requieren en todos los niveles, especialmente la capacidad de aprender y ser \u00e1gil\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Brecha de Educaci\u00f3n y Capacitaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La mayor\u00eda de las instituciones educativas a\u00fan no preparan a los estudiantes para el nuevo mundo del trabajo en equipo virtual. \u00abUna de las mayores preocupaciones<\/a> para los empleadores de graduados en TI… es la falta de habilidades requeridas para trabajar efectivamente dentro de un equipo de TI colaborativo\u00bb<\/em>. M\u00e1s adelante en este art\u00edculo, examinaremos varias universidades innovadoras que s\u00ed lo hacen. Tambi\u00e9n hay pocos o ning\u00fan incentivo para que los educadores \u00abmejoren sus habilidades\u00bb, y esto tambi\u00e9n es necesario.<\/p>\n\n


Brecha en la Investigaci\u00f3n Acad\u00e9mica<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La investigaci\u00f3n universitaria sobre la din\u00e1mica de equipos virtuales tampoco se ha mantenido al d\u00eda. Por ejemplo, tambi\u00e9n hay \u00abpoca investigaci\u00f3n o literatura sobre c\u00f3mo se forman tales equipos con el prop\u00f3sito de aprender\u00bb<\/em>. Es tambi\u00e9n<\/a> \u00absorprendente lo poca investigaci\u00f3n que hay sobre estrategias de resoluci\u00f3n de conflictos en equipos virtuales\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Innovaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

A pesar de la inercia dentro de amplios sectores de la vida organizacional, una nueva dimensi\u00f3n de conocimiento, praxis y aprendizaje est\u00e1 surgiendo en el campo de la gesti\u00f3n de equipos virtuales. Esto incluye un conjunto en evoluci\u00f3n de r\u00fabricas, est\u00e1ndares y m\u00e9tricas. Una buena analog\u00eda es el campo de la gesti\u00f3n de proyectos con su PMBOK. De hecho, la gesti\u00f3n de equipos virtuales y sus competencias asociadas acabar\u00e1n racionaliz\u00e1ndose de la misma manera, pero en mucho menos tiempo. Vemos dos tendencias interrelacionadas en la innovaci\u00f3n de la gesti\u00f3n de equipos virtuales dentro de la educaci\u00f3n y los negocios, respectivamente.<\/p>\n\n

Varias universidades de todo el mundo, a menudo en colaboraci\u00f3n con socios corporativos, han comenzado a introducir nuevos cursos y talleres sobre gesti\u00f3n y liderazgo de equipos virtuales. (Estas incluyen: INSEAD, Universidad McGill, Universidad de Yale y Universidad de Stanford). Las facultades y departamentos de negocios, ingenier\u00eda, dise\u00f1o y relaciones p\u00fablicas han desarrollado programas a medida.<\/p>\n\n

Estos var\u00edan en duraci\u00f3n, contenido, costo y ubicaci\u00f3n, es decir, presencial, en l\u00ednea o en combinaci\u00f3n. Por ejemplo, en enero de 2016, la Escuela de Administraci\u00f3n de Yale introdujo su primer curso de gesti\u00f3n de equipos virtuales. Ahora es obligatorio para sus estudiantes de MBA. El propio nuevo curso \u00abGesti\u00f3n de Equipos Virtuales<\/em>\u00bb de la Universidad de Harvard promete que \u00abte ense\u00f1ar\u00e1 las habilidades interpersonales que necesitas para crear equipos virtuales de alto rendimiento\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

La mayor\u00eda de estos programas tienen un fuerte componente experiencial e interactivo. Como dice la descripci\u00f3n del curso de la Universidad de Harvard, \u00abLa mejor manera de aprender sobre equipos virtuales es participar en uno\u00bb<\/em>. En la mayor\u00eda de los programas se abordan tres grandes dimensiones de los equipos virtuales de alto rendimiento: Tarea, Social y Tecnolog\u00eda. Esto implica el uso de modelos conceptuales y pr\u00e1cticas adaptadas del aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje asistido por pares y el aprendizaje integrado al trabajo.<\/p>\n\n

Asimismo, se est\u00e1n alineando nuevos atributos de los graduados con los requisitos mejorados de varios organismos de acreditaci\u00f3n profesional. Por ejemplo, la Universidad del Sur de Queensland, ya pionera en educaci\u00f3n a distancia, ha ayudado a establecer est\u00e1ndares globales de rendimiento para ingenieros que trabajan en equipos virtuales.<\/p>\n\n

Tambi\u00e9n vale la pena se\u00f1alar que existen varias iniciativas globales interuniversitarias innovadoras distintas para equipos virtuales de estudiantes en ingenier\u00eda, dise\u00f1o y relaciones p\u00fablicas. Todas comparten un objetivo com\u00fan. Esto es que los participantes desarrollen una amplia gama de habilidades globales colaborando y compitiendo con sus compa\u00f1eros en otras universidades de todo el mundo. Por ejemplo, las facultades de dise\u00f1o participan en: \u00abSugar<\/a>… una red global que re\u00fane a estudiantes multidisciplinarios de diferentes universidades y los desaf\u00eda a resolver desaf\u00edos de desarrollo de productos del mundo real\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n

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Varias corporaciones que invirtieron en adoptar la gesti\u00f3n de equipos virtuales desde el principio tambi\u00e9n han innovado nuevas mejores pr\u00e1cticas y generado nueva literatura de investigaci\u00f3n. Por ejemplo, en 2011, Siemens Enterprise Communication (ahora renombrada como Unify) public\u00f3 \u00ab<\/em>El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales\u00bb<\/em>. Recomienda<\/a> \u00abCambiar el enfoque… de puertos a personas… Las empresas deben pasar de concentrarse en entregar dispositivos de comunicaci\u00f3n conectados a una plataforma tecnol\u00f3gica, a un enfoque en la experiencia del usuario y permitir que los equipos de alto rendimiento colaboren\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

En \u00abEntornos Virtuales de Innovaci\u00f3n y Actividades de I+D: Desaf\u00edos de Gesti\u00f3n<\/a>\u00ab<\/em>, los autores concluyen \u00ab<\/em>que los gerentes de empresas deber\u00edan invertir menos en activos tangibles, pero m\u00e1s en I+D y equipos virtuales para generar conocimiento, y en la creatividad de sus empleados para estimular innovaciones incrementales en tecnolog\u00edas ya existentes que generar\u00e1n directamente su futura ventaja competitiva\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

Jessica Lipnack, pionera en el campo de la gesti\u00f3n de equipos virtuales, declar\u00f3 lo siguiente en 2004. \u00abNo estamos entrenados para la vida y el trabajo en la ‘aldea’ global, fluida e instant\u00e1nea. Por lo tanto, necesitamos nuevos modelos para equipos que tambi\u00e9n incorporen las caracter\u00edsticas atemporales de trabajar juntos\u00bb.<\/em> Sin embargo, hace 13 a\u00f1os, la tecnolog\u00eda a\u00fan no era lo suficientemente robusta como para permitir que \u00abdesconocidos virtuales<\/em>\u00bb de todo el mundo se convirtieran en equipos virtuales efectivos sin reunirse nunca en persona.<\/p>\n\n

Ahora lo es. Individuos y organizaciones innovadoras est\u00e1n haciendo uso de la gama completa de recursos psicol\u00f3gicos y tecnol\u00f3gicos amplia y econ\u00f3micamente disponibles. Una encuesta de Deloitte de 2016 a ejecutivos de la alta direcci\u00f3n informa que la mayor\u00eda (72%) \u00abconsidera que las capacidades de trabajo en equipo virtual entre culturas ser\u00e1n significativas y normativas en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os\u00bb.<\/em><\/p>\n\n

Para los rezagados y aquellos que se niegan a reconocer la necesidad de una capacitaci\u00f3n de apoyo relevante, John Chambers, Presidente Ejecutivo de Cisco, tuvo un mensaje contundente hace varios a\u00f1os a la luz de esta marea creciente. \u00abLos equipos virtuales vinculados globalmente transformar\u00e1n cada gobierno y empresa en el mundo. Cualquiera de nuestros pares que no lo haga no sobrevivir\u00e1\u00bb<\/em> (DeRosa, 2010).<\/p>

El viejo epigrama \u00abplus \u00e7a change, plus c’est la m\u00eame chose\u00bb<\/em> describe perfectamente el estado parad\u00f3jico de la gesti\u00f3n de equipos virtuales. Esto tambi\u00e9n se ilustra con el s\u00edmbolo del yin-yang. Un lado denota inercia<\/em> y el otro lado innovaci\u00f3n<\/em>. Examinaremos c\u00f3mo se manifiestan hoy ambos lados de esta divisi\u00f3n.<\/span><\/h4>\n\n

Los primeros \u00abequipos virtuales\u00bb<\/em> aparecieron en la d\u00e9cada de 1990. Esto fue posible gracias a una confluencia de avances tecnol\u00f3gicos, la evoluci\u00f3n del pensamiento gerencial y un cambio en el lenguaje empresarial. Cada d\u00e9cada desde la Segunda Guerra Mundial ha experimentado una ola transformadora de innovaci\u00f3n: computadoras personales (1960), tel\u00e9fonos m\u00f3viles (1970), correo de voz (1980), Internet, World Wide Web, correos electr\u00f3nicos (1990) y videos de seminarios web (2000).<\/p>\n\n

Esta capacidad tecnol\u00f3gica cada vez mayor est\u00e1 paralelamente acompa\u00f1ada por marcos cada vez m\u00e1s amplios de perspectiva, teor\u00eda y pr\u00e1ctica de gesti\u00f3n. Por ejemplo, la idea misma de un \u00abequipo de negocio<\/em>\u00bb es relativamente nueva.<\/p>\n\n

\u00abSi bien los equipos de trabajo se utilizaron en los EE. UU. ya en la d\u00e9cada de 1960, el uso generalizado de equipos y c\u00edrculos de calidad comenz\u00f3 con el movimiento de Gesti\u00f3n de Calidad Total de la d\u00e9cada de 1980. A finales de los 80 y principios de los 90, muchas empresas implementaron equipos de trabajo autogestionados o empoderados. Para reducir la burocracia, acortar los tiempos de ciclo y mejorar el servicio, los empleados de nivel base asumieron responsabilidades de toma de decisiones y resoluci\u00f3n de problemas tradicionalmente reservadas para la gerencia. A mediados de los 90, un n\u00famero creciente de empresas como Goodyear, Motorola, Texas Instruments y General Electric hab\u00edan comenzado a exportar el concepto de equipo a sus filiales extranjeras en Asia, Europa y Am\u00e9rica Latina para integrar pr\u00e1cticas globales de recursos humanos\u00bb (Kirkman et al.<\/a>, 2001)<\/em>.<\/p>\n\n

Incluso el lenguaje empresarial ha evolucionado. Por ejemplo, antes de la Segunda Guerra Mundial, \u00absoftware\u00bb<\/em> se refer\u00eda a \u00abtejidos de lana o algod\u00f3n<\/em>\u00ab. El t\u00e9rmino \u00abvirtual<\/a><\/em>\u00bb tambi\u00e9n se transform\u00f3 de una definici\u00f3n filos\u00f3fica del siglo XV \u2013 \u00abalgo en esencia pero no en realidad\u00bb<\/em> \u2013 a una definici\u00f3n tecnol\u00f3gica del siglo XX \u2013 \u00abque no existe f\u00edsicamente pero que el software hace aparecer\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

En su libro \u00abEquipos Virtuales\u00bb<\/em>, Jessica Lipnack, pionera en el campo, describi\u00f3 el \u00ablugar de trabajo virtual<\/em>\u00bb de Valent Software como compuesto \u00abprincipalmente por llamadas de tel\u00e9fonos m\u00f3viles, correspondencia por correo electr\u00f3nico y reuniones en vest\u00edbulos de hoteles. Excepto por una peque\u00f1a oficina en Woburn, Massachusetts, que alquilaba principalmente como un lugar para recibir correo, Valent no ten\u00eda un ladrillo de propiedad a su nombre\u00bb<\/em> (Lipnack, 2004). Otro ejemplo<\/a> temprano fue Sun Microsystems, que \u00ab<\/em>hab\u00eda iniciado una iniciativa llamada ‘Programa de Trabajo Abierto’ en 1998 que apoyaba a sus empleados para trabajar desde cualquier lugar y en cualquier momento (teletrabajo). Para 2007, esto gener\u00f3 un enorme ahorro de costos para la organizaci\u00f3n, del orden de los 68 millones de d\u00f3lares\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

En la d\u00e9cada posterior a la innovaci\u00f3n y el \u00e9xito tempranos de Sun Microsystems, m\u00e1s avances han seguido facilitando la comunicaci\u00f3n de los equipos virtuales m\u00e1s que nunca. Por ejemplo, los servicios de video para seminarios web como Zoom y las plataformas basadas en equipos como Slack, con solo unos a\u00f1os de existencia, han transfigurado a\u00fan m\u00e1s la colaboraci\u00f3n en equipo en l\u00ednea.<\/p>\n\n\n

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Inercia<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La ra\u00edz latina de \u00abinercia\u00bb<\/em> significaba originalmente \u00abfalta de habilidad<\/em>\u00bb as\u00ed como \u00abinactividad<\/em>\u00ab. Muchas organizaciones se resisten a adoptar el trabajo en equipo virtual. Muchas otras, como IBM, han revertido notablemente el uso de empleados y equipos remotos. Otras organizaciones apoyan mal la introducci\u00f3n de equipos virtuales. Si bien se ha logrado un tremendo progreso tecnol\u00f3gico, la tasa de adopci\u00f3n y dominio va por detr\u00e1s, como se ilustra. Lo m\u00e1s importante es que la naturaleza humana sigue siendo una constante inmutable. Esta es la dimensi\u00f3n m\u00e1s resistente al cambio y la m\u00e1s crucial para la eficacia de los equipos virtuales.<\/p>\n\n

Las personas generalmente \u00absubestiman los desaf\u00edos de trabajar juntos a trav\u00e9s de una plataforma virtual\u00bb<\/em>. Por lo tanto, la mayor\u00eda no est\u00e1 preparada al unirse a un equipo virtual. El resultado es costoso tanto financiera como psicol\u00f3gicamente. Existe una brecha cr\u00edtica entre la promesa y el rendimiento de la mayor\u00eda de los equipos virtuales. La investigaci\u00f3n<\/a> muestra que m\u00e1s del 80% de los equipos de proyectos virtuales tienen un rendimiento deficiente y el 75% de los equipos multifuncionales se consideran disfuncionales.<\/p>\n\n

\u00abEstos desaf\u00edos, por supuesto, pueden abordarse promoviendo comportamientos de liderazgo s\u00f3lidos y capacitando a los equipos virtuales en habilidades para construir relaciones y confianza, mientras se implementan procesos y sistemas que les permitan colaborar de manera m\u00e1s efectiva. Desafortunadamente, seg\u00fan nuestra propia investigaci\u00f3n, estas cosas no est\u00e1n sucediendo, al menos no en la mayor\u00eda de las empresas. Dicho simplemente, las mejores pr\u00e1cticas no se est\u00e1n implementando (ni siquiera definiendo claramente) lo suficiente. De hecho, la investigaci\u00f3n indica que menos del 20 por ciento de los equipos virtuales reciben capacitaci\u00f3n sobre c\u00f3mo trabajar de manera efectiva como equipo virtual, lo que deja a la mayor\u00eda de los l\u00edderes virtuales y a los miembros de sus equipos operando de maneras improductivas. Como resultado<\/a>, una cuarta parte de los equipos virtuales no cumplen con las expectativas\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Brecha Tecnol\u00f3gica<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

Los recursos en l\u00ednea actuales para ayudar a los equipos virtuales a colaborar mejor son ubicuos, de bajo costo y f\u00e1ciles de usar. Sin embargo, hay un problema en la adopci\u00f3n y el dominio. \u00abNo saber c\u00f3mo usar efectivamente la tecnolog\u00eda disponible es un problema para al menos 1 de cada 5 equipos virtuales\u00bb<\/em> (Elvis, estad\u00edsticas y equipos virtuales<\/a> | Target Training GmbH).<\/p>\n\n

A\u00fan m\u00e1s fundamentalmente, \u00abA pesar de los avances y la promesa de tecnolog\u00edas de colaboraci\u00f3n m\u00e1s ricas como conferencias web, espacios de trabajo compartidos, redes sociales privadas y videoconferencias, los medios tradicionales de correo electr\u00f3nico (93%), tel\u00e9fono y llamadas de conferencia (89%) siguen siendo los m\u00e1s utilizados entre los miembros de equipos virtuales. Cuando se les pregunt\u00f3 si poder ver al miembro remoto del equipo a trav\u00e9s de video ser\u00eda beneficioso, casi tres cuartas partes (72%) dijeron ‘s\u00ed’, pero solo alrededor de un tercio (34%) usa realmente videoconferencias ahora\u00bb <\/em>(El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales<\/a>: Un nuevo estudio de Siemens Enterprise Communications).<\/p>\n\n\n

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Brecha de Habilidades Blandas<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

En \u00abLas habilidades blandas son dif\u00edciles\u00bb<\/em>, los autores realizaron una revisi\u00f3n sistem\u00e1tica y metas\u00edntesis de \u00abm\u00e1s de 6000 art\u00edculos acad\u00e9micos y documentos de pol\u00edtica escritos por gobiernos, asociaciones profesionales y otras partes interesadas\u00bb<\/em> (2015). Descubrieron que los empleadores canadienses en pr\u00e1cticamente todos los sectores generalmente creen que los graduados universitarios no poseen suficientes habilidades blandas necesarias para desempe\u00f1arse efectivamente en la econom\u00eda del conocimiento global hipercompetitiva de hoy. Tambi\u00e9n existe una brecha entre la importancia econ\u00f3mica percibida de las habilidades blandas y la falta de credenciales institucionales formales que respalden o proporcionen una capacitaci\u00f3n sist\u00e9mica coherente en cualquier lugar.<\/p>\n\n

El \u00abInforme de Habilidades Blandas\u00bb<\/em> de LinkedIn de 2016 es aleccionador. \u00abLos gerentes de contrataci\u00f3n en Canad\u00e1 encuentran que las habilidades blandas son m\u00e1s dif\u00edciles de encontrar que las t\u00e9cnicas, y el 67 por ciento admite que tiene dificultades para encontrar candidatos con las habilidades blandas adecuadas en comparaci\u00f3n con solo el 49 por ciento para las habilidades duras\u00bb.<\/em> Peor a\u00fan, el mismo informe encontr\u00f3 \u00abque el 61 por ciento de los gerentes de contrataci\u00f3n canadienses sienten que la falta de habilidades blandas entre los candidatos limita la productividad de su empresa\u00bb.<\/em> Estos hallazgos pueden extrapolarse de manera m\u00e1s general.<\/p>\n\n

\u00abLas habilidades digitales blandas son una caracter\u00edstica cada vez m\u00e1s importante de un profesional digital completo… M\u00e1s empleadores (59%) dicen que a su organizaci\u00f3n le faltan empleados que posean habilidades digitales blandas en comparaci\u00f3n con las habilidades digitales duras (51%). Como dice<\/a> Wendy Murphy, Directora Senior de Recursos Humanos, Europa, Medio Oriente y \u00c1frica en LinkedIn, \u00abLas habilidades digitales blandas se requieren en todos los niveles, especialmente la capacidad de aprender y ser \u00e1gil\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Brecha de Educaci\u00f3n y Capacitaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La mayor\u00eda de las instituciones educativas a\u00fan no preparan a los estudiantes para el nuevo mundo del trabajo en equipo virtual. \u00abUna de las mayores preocupaciones<\/a> para los empleadores de graduados en TI… es la falta de habilidades requeridas para trabajar efectivamente dentro de un equipo de TI colaborativo\u00bb<\/em>. M\u00e1s adelante en este art\u00edculo, examinaremos varias universidades innovadoras que s\u00ed lo hacen. Tambi\u00e9n hay pocos o ning\u00fan incentivo para que los educadores \u00abmejoren sus habilidades\u00bb, y esto tambi\u00e9n es necesario.<\/p>\n\n


Brecha en la Investigaci\u00f3n Acad\u00e9mica<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

La investigaci\u00f3n universitaria sobre la din\u00e1mica de equipos virtuales tampoco se ha mantenido al d\u00eda. Por ejemplo, tambi\u00e9n hay \u00abpoca investigaci\u00f3n o literatura sobre c\u00f3mo se forman tales equipos con el prop\u00f3sito de aprender\u00bb<\/em>. Es tambi\u00e9n<\/a> \u00absorprendente lo poca investigaci\u00f3n que hay sobre estrategias de resoluci\u00f3n de conflictos en equipos virtuales\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n


Innovaci\u00f3n<\/strong><\/span><\/h2>\n\n

A pesar de la inercia dentro de amplios sectores de la vida organizacional, una nueva dimensi\u00f3n de conocimiento, praxis y aprendizaje est\u00e1 surgiendo en el campo de la gesti\u00f3n de equipos virtuales. Esto incluye un conjunto en evoluci\u00f3n de r\u00fabricas, est\u00e1ndares y m\u00e9tricas. Una buena analog\u00eda es el campo de la gesti\u00f3n de proyectos con su PMBOK. De hecho, la gesti\u00f3n de equipos virtuales y sus competencias asociadas acabar\u00e1n racionaliz\u00e1ndose de la misma manera, pero en mucho menos tiempo. Vemos dos tendencias interrelacionadas en la innovaci\u00f3n de la gesti\u00f3n de equipos virtuales dentro de la educaci\u00f3n y los negocios, respectivamente.<\/p>\n\n

Varias universidades de todo el mundo, a menudo en colaboraci\u00f3n con socios corporativos, han comenzado a introducir nuevos cursos y talleres sobre gesti\u00f3n y liderazgo de equipos virtuales. (Estas incluyen: INSEAD, Universidad McGill, Universidad de Yale y Universidad de Stanford). Las facultades y departamentos de negocios, ingenier\u00eda, dise\u00f1o y relaciones p\u00fablicas han desarrollado programas a medida.<\/p>\n\n

Estos var\u00edan en duraci\u00f3n, contenido, costo y ubicaci\u00f3n, es decir, presencial, en l\u00ednea o en combinaci\u00f3n. Por ejemplo, en enero de 2016, la Escuela de Administraci\u00f3n de Yale introdujo su primer curso de gesti\u00f3n de equipos virtuales. Ahora es obligatorio para sus estudiantes de MBA. El propio nuevo curso \u00abGesti\u00f3n de Equipos Virtuales<\/em>\u00bb de la Universidad de Harvard promete que \u00abte ense\u00f1ar\u00e1 las habilidades interpersonales que necesitas para crear equipos virtuales de alto rendimiento\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

La mayor\u00eda de estos programas tienen un fuerte componente experiencial e interactivo. Como dice la descripci\u00f3n del curso de la Universidad de Harvard, \u00abLa mejor manera de aprender sobre equipos virtuales es participar en uno\u00bb<\/em>. En la mayor\u00eda de los programas se abordan tres grandes dimensiones de los equipos virtuales de alto rendimiento: Tarea, Social y Tecnolog\u00eda. Esto implica el uso de modelos conceptuales y pr\u00e1cticas adaptadas del aprendizaje basado en proyectos, el aprendizaje basado en problemas, el aprendizaje asistido por pares y el aprendizaje integrado al trabajo.<\/p>\n\n

Asimismo, se est\u00e1n alineando nuevos atributos de los graduados con los requisitos mejorados de varios organismos de acreditaci\u00f3n profesional. Por ejemplo, la Universidad del Sur de Queensland, ya pionera en educaci\u00f3n a distancia, ha ayudado a establecer est\u00e1ndares globales de rendimiento para ingenieros que trabajan en equipos virtuales.<\/p>\n\n

Tambi\u00e9n vale la pena se\u00f1alar que existen varias iniciativas globales interuniversitarias innovadoras distintas para equipos virtuales de estudiantes en ingenier\u00eda, dise\u00f1o y relaciones p\u00fablicas. Todas comparten un objetivo com\u00fan. Esto es que los participantes desarrollen una amplia gama de habilidades globales colaborando y compitiendo con sus compa\u00f1eros en otras universidades de todo el mundo. Por ejemplo, las facultades de dise\u00f1o participan en: \u00abSugar<\/a>… una red global que re\u00fane a estudiantes multidisciplinarios de diferentes universidades y los desaf\u00eda a resolver desaf\u00edos de desarrollo de productos del mundo real\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n\n

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Haz clic para agrandar la imagen<\/figcaption><\/figure>\n\n

Varias corporaciones que invirtieron en adoptar la gesti\u00f3n de equipos virtuales desde el principio tambi\u00e9n han innovado nuevas mejores pr\u00e1cticas y generado nueva literatura de investigaci\u00f3n. Por ejemplo, en 2011, Siemens Enterprise Communication (ahora renombrada como Unify) public\u00f3 \u00ab<\/em>El Potencial Inexplorado de los Equipos Virtuales\u00bb<\/em>. Recomienda<\/a> \u00abCambiar el enfoque… de puertos a personas… Las empresas deben pasar de concentrarse en entregar dispositivos de comunicaci\u00f3n conectados a una plataforma tecnol\u00f3gica, a un enfoque en la experiencia del usuario y permitir que los equipos de alto rendimiento colaboren\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

En \u00abEntornos Virtuales de Innovaci\u00f3n y Actividades de I+D: Desaf\u00edos de Gesti\u00f3n<\/a>\u00ab<\/em>, los autores concluyen \u00ab<\/em>que los gerentes de empresas deber\u00edan invertir menos en activos tangibles, pero m\u00e1s en I+D y equipos virtuales para generar conocimiento, y en la creatividad de sus empleados para estimular innovaciones incrementales en tecnolog\u00edas ya existentes que generar\u00e1n directamente su futura ventaja competitiva\u00bb<\/em>.<\/p>\n\n

Jessica Lipnack, pionera en el campo de la gesti\u00f3n de equipos virtuales, declar\u00f3 lo siguiente en 2004. \u00abNo estamos entrenados para la vida y el trabajo en la ‘aldea’ global, fluida e instant\u00e1nea. Por lo tanto, necesitamos nuevos modelos para equipos que tambi\u00e9n incorporen las caracter\u00edsticas atemporales de trabajar juntos\u00bb.<\/em> Sin embargo, hace 13 a\u00f1os, la tecnolog\u00eda a\u00fan no era lo suficientemente robusta como para permitir que \u00abdesconocidos virtuales<\/em>\u00bb de todo el mundo se convirtieran en equipos virtuales efectivos sin reunirse nunca en persona.<\/p>\n\n

Ahora lo es. Individuos y organizaciones innovadoras est\u00e1n haciendo uso de la gama completa de recursos psicol\u00f3gicos y tecnol\u00f3gicos amplia y econ\u00f3micamente disponibles. Una encuesta de Deloitte de 2016 a ejecutivos de la alta direcci\u00f3n informa que la mayor\u00eda (72%) \u00abconsidera que las capacidades de trabajo en equipo virtual entre culturas ser\u00e1n significativas y normativas en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os\u00bb.<\/em><\/p>\n\n

Para los rezagados y aquellos que se niegan a reconocer la necesidad de una capacitaci\u00f3n de apoyo relevante, John Chambers, Presidente Ejecutivo de Cisco, tuvo un mensaje contundente hace varios a\u00f1os a la luz de esta marea creciente. \u00abLos equipos virtuales vinculados globalmente transformar\u00e1n cada gobierno y empresa en el mundo. Cualquiera de nuestros pares que no lo haga no sobrevivir\u00e1\u00bb<\/em> (DeRosa, 2010).<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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