Hallo, ik ben Bram. Vijf jaar geleden begon ik aan een avontuur genaamd CactusSoft, met de duidelijke ambitie om bedrijven dichtbij mijn huis te helpen met hun uitdaging om fatsoenlijke digitale applicaties voor de toekomst te bouwen.
Ja, ik geef om het welzijn van de regio waar ik woon, belasting betaal en mijn kinderen opvoed. Daarom wilde ik het gebrek aan talent in de softwareontwikkeling helpen oplossen, dat bedrijven belemmert bij het zetten van de noodzakelijke stap om toekomstbestendig te worden.
Ik belandde in Minsk, Wit-Rusland, waar ik een bedrijf kocht dat uiteraard uit lokale mensen bestond. De meesten heetten Alexey, met enkele exotische varianten van Alexander, en de dames heetten Ana of Daria. Het was het begin van de ontdekking van een nieuwe cultuur, zowel op persoonlijk als op zakelijk vlak.
Ik had 15 jaar ervaring in het werken in internationale bedrijven met mensen uit Spanje, Frankrijk, Duitsland en Engeland. Achteraf gezien lagen deze allemaal vrij dicht bij België en waren ze behoorlijk vergelijkbaar. Nu we het ijzeren gordijn overstaken, bleken de zaken een beetje anders te zijn…
Ik was uitgerust met mijn persoonlijke ‘handboek’, bestaande uit twee belangrijke uitdrukkingen die mijn vorige bazen mij hadden geleerd:
- On ne saurait faire boire un âne qui n’a pas soif (een ruwe vertaling is ‘Je kunt een ezel die geen dorst heeft niet laten drinken’)
- Behandel uw mensen zoals u zelf behandeld wilt worden.
Mentaliteitsverschillen overwinnen: West- versus Oost-Europa
Ik ontdekte dus dat Wit-Russen op sommige onderwerpen, zoals het nemen van beslissingen, niet zo ‘dorstig’ zijn als ik gewend was. In mijn eerdere ervaringen werden vooral moeilijke beslissingen – ja, dat geef ik toe – subtiel behandeld, en daarom langzaam genomen. Al snel merkte ik in Wit-Rusland dat er naar verwachting een besluit wordt genomen binnen enkele seconden nadat alle elementen bekend zijn: er wordt van je verwacht dat je dicht bij de snelheid van het licht denkt, terwijl je alle informatie in je opneemt en in daden omzet. Hoe netjes is dat? Het weggooien van alle politieke koetjes en kalfjes, het voorbereiden van afspraken voordat er beslissingen worden genomen, langdurige vergaderingen over communicatie, enz.: allemaal naar de prullenbak!
Voorbereid zijn was altijd de nieuwe gimmick. Wees scherp als de recruiter u informeert dat er een geschikte kandidaat beschikbaar is voor een vacature. ‘Ik zal erover nadenken’ zou niet werken, omdat het verspillen van vijf seconden in het besluitvormingsproces de indruk zou kunnen wekken van ‘het maakt ons niet uit’ of zelfs ‘we willen hem/haar niet aan boord’. Betere resultaten werden behaald met ‘prima, bied zsm een salaris van x!’ Les geleerd dus: mensen hadden geen honger naar langdurige en uitgebreide besluitvormingsprocessen. Rekening!
Mensen behandelen zoals je zelf behandeld wilt worden, was een les die ik van Sir Richard Brandson zelf heb geleerd. Uitgerust met een mouw vol beleefde vragen die interesse toonden in het privéleven van mensen, de balans tussen werk en privéleven, hun honden en kinderen, ontdekte ik enige weerstand: er was weinig animo om persoonlijke zaken prijs te geven. Geen indringers, alstublieft. Dus misschien moet ik het herformuleren als ‘Behandel mensen zoals ze behandeld willen worden’. Dat werkte beter. Door de persoonlijke interessevragen voor die geschikte (zeldzame) momenten te bewaren, leek het erop dat het belangrijkste was dat er voor de meeste werknemers gezorgd wilde worden: er werd van mij verwacht dat ik er was als de zaken slecht gingen. Projecten die complex bleken te zijn, waarbij klanten het onmogelijke vroegen: het spelen van de tussenbuffer was perfect. Rekening!
Hoewel deze twee culturele verschillen misschien een beetje anekdotisch klinken, is het bredere beeld universeel: blijf trouw aan wie je bent, maar respecteer de denkwijze en interesses van anderen. Toon de waarden die u echt belangrijk vindt: wees transparant en beloon mensen. Deze zijn universeel. Zet de medewerkers centraal in de organisatie.
Een gedistribueerd team beheren: wat u moet weten
Er zijn dus geen uitdagingen meer? Zeker, die zijn er. Afstand blijft iets vreemds. Hoewel het soms te tijdrovend lijkt om heen en weer te reizen, loont het uiteindelijk de moeite.
Elkaar begrijpen vertaalt zich ook in oogcontact, het observeren van de details en het rekening houden met de specifieke kenmerken van elke persoon. Samen zijn op een belangrijk moment schept vertrouwen en erbij horen.
In het licht van de covid-situatie en de reisbeperkingen naar Wit-Rusland zijn de zaken er niet eenvoudiger op geworden. Rekening houdend met de werkrelatie op afstand, geef ik drie voorbeelden van dagelijkse praktijken die ik probeerde te gebruiken:
- Wees zoveel mogelijk online bereikbaar: Laat een oproep achter als er zich een belangrijk probleem voordoet – in de ‘old-school wereld’ zou je hetzelfde doen: mensen kwamen de vergaderruimte binnen en vroegen je om deze even te verlaten. Online is het niet anders.
- Kies voor één-op-één als het om gevoelige discussies gaat: Sommige mensen hebben geen vertrouwen in online vergaderingen en gedragen zich anders; daarom kunnen individuele ontmoetingen ervoor zorgen dat ze zich op hun gemak voelen.
- Bel mensen eens, zelfs als er geen urgent onderwerp is om te bespreken: probeer de temperatuur van mensen te voelen, of het goed met ze gaat.
Laten we tegelijkertijd ook eerlijk zijn: er zijn grenzen aan wat je kunt bereiken als je op grote afstand werkt. Het is vrijwel onmogelijk om iedereen te allen tijde tevreden te stellen… Uiteindelijk ‘on ne saurait faire boire un âne qui n’a pas soif!’
