Bij grote implementatieprojecten die slecht aflopen, heb ik drie waarschuwingssignalen opgemerkt die zich met opmerkelijke voorspelbaarheid presenteren. Als u ze vroeg opmerkt, heeft u wellicht de mogelijkheid om uw koers te corrigeren voordat het te laat is.
1. Besluiteloze besluitvormers
Uw project is goedgekeurd en u gaat verder, maar de belangrijkste beslissingen zijn nog steeds niet genomen. U kunt niet beslissen wat u wel en niet opneemt. U kunt geen implementatiedatum bepalen. Je weet niet zeker wat het budget is. Moet je alles in één keer doen of geleidelijk invoeren? Deze lijst gaat maar door, maar wat veroorzaakt dit? Soms komt het doordat de besluitvormers zo ver verwijderd zijn van de dagelijkse werking van het project dat ze het niet begrijpen. Het is niet onredelijk dat ze aarzelen een beslissing te nemen over iets van groot belang, zonder het te begrijpen. Maar ze willen toch niet afstand doen van hun recht om een beslissing te nemen.
Een veel voorkomend scenario is wanneer het project wordt opgezet met een stuurgroep van senior leiders uit meerdere functies. Hoewel het op deze manier structureren van een stuurgroep goed bedoeld en inclusief is, eindig je onvermijdelijk met een paar besluitvormers die geen idee hebben wat je hen vraagt.
Oplossing: De beste beslissingen worden genomen door degenen die dichtbij genoeg zijn om de situatie en de gevolgen te begrijpen. Hoe verder je weg komt, hoe slechter de beslissingen zijn. Structureer uw project met besluitvormers die dicht bij het onderwerp staan en rapporteren aan senior leiders. Als je dit niet kunt omzeilen, kijk dan of je een subcommissie van senior leiders kunt bijeenroepen die dichtbij genoeg zijn om het onderwerp te begrijpen, die verantwoordelijk zijn voor het nemen van de beslissingen en het rapporteren aan anderen.
Een andere reden waarom besluitvormers besluiteloos worden, is omdat de regels voor betrokkenheid bij besluitvorming niet duidelijk zijn. Beslissers vragen zich af: wat als ik ongelijk heb? En dan van gedachten veranderen? Kan ik van gedachten veranderen? Is dit op basis van consensus of meerderheidsregel? Kan ik hier gewoon over blijven nadenken en er later op terugkomen? Zal ik ter verantwoording worden geroepen? Is er een tijdslimiet?
Oplossing: Definieer vroegtijdig de regels voor betrokkenheid. Wat u ook doet, neem geen beslissingen op basis van consensus. Stem gewoon. Registreer de stemming. Schriftelijk verslag van de stemming door de kiezer. Maak er een video-opname van als je kunt. (Ik heb dit nog nooit gedaan, maar heb het altijd al willen proberen.) Maak duidelijk dat ze hun stem later niet meer kunnen wijzigen – zelfs als iemand erover klaagt.
Hier zijn enkele symptomen van besluiteloze besluitvormers:
- Zoals in ‘Kunnen we dit tot onze volgende vergadering op tafel leggen?’ of “Kunnen we dit offline zetten?”
- Vragen om meer data en vervolgens de data uitdagen.
- Willen dat iemand anders (in een andere afdeling, een andere stad, een andere tijdzone) ‘meeweegt’ voordat hij of zij zijn mening geeft.
2. Incommunicado-communicatie
Dit is het gemakkelijkst te identificeren als er helemaal geen communicatieplan is. Het kan ook zijn dat er wel een plan is, maar dat het plan niet geschikt is voor het project. De redenen hiervoor zijn talrijk. Misschien zien leiders de noodzaak niet om dit te communiceren (ook al is het een grote implementatie). Omdat kennis macht is, zijn sommigen terughoudend in het delen van informatie en geven daarom macht weg.
Communicatie met een mogelijk negatieve boodschap is bijzonder problematisch, ook al is het nooit een goede strategie om geen slecht nieuws te brengen en te hopen dat niemand het merkt. Als er negatieve elementen zijn, is het nog belangrijker om de boodschap te beheersen. Af en toe zijn leiders van mening dat werknemers, leveranciers, klanten of andere belanghebbenden ‘het niet zullen begrijpen’ en daarom geen toegang zouden moeten hebben tot de informatie. Soms is het eenvoudigweg een kwestie van het onderschatten van de impact van het project.
Oplossing: Maak communicatie een belangrijk onderdeel van uw projectplan. Neem iemand van de communicatieafdeling (hoe hoger, hoe beter) heel zichtbaar op in uw projectteam. Geef ze tijd op de agenda om een communicatieplan op te stellen. Wees volhardend.
Zelfs als er een communicatieplan bestaat, kan het nog steeds mislukken omdat het de behoefte aan informatie onderschat of de impact van kleine communicatie overschat. Als je hoort: ‘Natuurlijk weten ze ervan – we hebben het vier maanden geleden een keer genoemd tijdens de personeelsvergadering’, dan weet je dat het communicatieplan niet geweldig is.
Oplossing: Zorg ervoor dat uw communicatieplan robuust is en ruim vóór de implementatiedatum rekening houdt met de impact op alle belanghebbenden, vooral op de bedrijfsvoering. Zorg dat je er vroeg genoeg bent, zodat ze kunnen reagerennaar – dit zal uw volgende reeks communicatieberichten vragen. Voeg informatie toe waarvan u weet dat belanghebbenden deze willen horen, en niet alleen wat u wilt zeggen, zelfs als dit ongemakkelijk is.
Houd rekening met de volgende aanwijzingen dat u mogelijk incommunicado-communicatie heeft:
- Aarzeling om iets te communiceren dat niet ‘vastgespijkerd’ is, zoals de implementatiedatum.
- Betekenisvolle taal in conceptcommunicatie veranderen in ‘zakelijke taal’ die weinig zegt.
- Ontbrekende deadlines voor communicatielanceringen.
- Het niet aanpakken van eventuele negatieve gevolgen van uw project.
3. Ontijdige tijdlijnen
De meest voorkomende oorzaak hiervoor is het instellen van de implementatiedatum. voor Je maakt het projectplan. Geloof je niet dat dit gebeurt? Het gebeurt de hele tijd. ALLE. DE. TIJD. Ergens dacht iemand dat je geen tijd hoefde te verspillen met nadenken over wat er gedaan moet worden voordat je een datum voor livegang vastlegt.
Oplossing: MAAK EERST HET PROJECTPLAN. Betrek het Project Management Office er vroeg bij om hulp te krijgen, en denk in ieder geval aan elke stakeholder die hierdoor geraakt zal worden. Vraag hen hoe lang ze nodig hebben om hun deel gedaan te krijgen. Zorg voor voldoende tijd voor het testen. Overigens heb je ook tijd nodig om een goed projectplan te maken, dus laat daar ruimte voor in de tijdlijn als je toch bezig bent.
Een andere, minder voor de hand liggende oorzaak hiervoor is de beschikbaarheid van hulpbronnen. Zeker als het een grootschalig project is en al je A-spelers bezig zijn met andere topprojecten. De tijdlijn kan in abstracte zin logisch zijn geweest, maar in de realiteit van de beperkte middelen is dat misschien niet het geval. Soms werken de juiste mensen om het project uit te voeren niet eens voor u. Mogelijk moet u personeel werven met een ander of beter talent.
Oplossing: Denk aan andere grote implementatieprojecten die tegelijkertijd plaatsvinden. Beoordeel realistisch uw beschikbare talent. Huur betere mensen in als dat nodig is. Schakel consultants in om de hiaten op te vullen.
Zoek naar deze aanwijzingen om u te helpen vroegtijdige tijdlijnen te identificeren:
- Tijdlijnen opgesteld zonder projectplan.
- Ontbrekende deadlines vroeg in het project.
- Het veranderen van belangrijke componenten van het project of het opofferen van kwaliteit alleen maar om de tijdlijn te behouden.
- Het implementatieteam is volledig gestrest.
Op basis van mijn ervaring met mislukte implementatieplannen, is er een rode draad in elk plan dat teruggaat op deze drie waarschuwingssignalen. Houd al vroeg in uw onderneming rekening met deze indicatoren projectimplementatie en neem ze serieus. Uw stappen om deze te beperken kunnen het project een wending geven en het in de goede richting sturen.
Lotharingen Bel heeft meer dan 20 jaar ervaring in het bedrijfsleven en human resources, waarbij de nadruk ligt op totale beloningen. mevrouw. Bell begon haar carrière met meer dan een decennium als consultant, maar stapte over naar de industrie, uiteindelijk als vice-president van Total Rewards voor een groot gezondheidszorgsysteem.
Lorraine Bell biedt HR-advies met een focus op complexe programma-implementaties of veranderingsinitiatieven. Haar focus ligt op strategieontwikkeling, projectplanning, het beheren van deadlines en budgetten, en verandermanagement inclusief communicatieondersteuning.
Lorraine is hoofdadviseur bij LBell HR-advies. Voor meer details kunt u terecht op: www.lbellhr.com.
Maak verbinding en werk samen met Lorraine LinkedIn.
