Virtueel teammanagement: het inertia-innovatieparadox

Het oude epigram “plus een verandering, plus c’est la même koos” beschrijft perfect de paradoxale toestand van virtueel teammanagement. Dit wordt ook geïllustreerd door het yin-yang-symbool. Eén kant geeft aan traagheid en de andere kant innovatie. We zullen onderzoeken hoe beide kanten van deze kloof zich vandaag de dag afspelen.

De eerste “virtuele teams” verscheen in de jaren negentig. Dit was mogelijk dankzij een samenloop van technologische vooruitgang, het evoluerende managementdenken en een verschuiving in de zakelijke taal. Elk decennium sinds de Tweede Wereldoorlog heeft een transformerende golf van innovatie meegemaakt: personal computers (jaren zestig), mobiele telefoons (jaren zeventig), voicemail (jaren tachtig), internet, het World Wide Web, e-mails (jaren negentig) en webinarvideo’s (jaren 2000).

Deze steeds groter wordende technologische capaciteit gaat gepaard met steeds breder wordende kaders van managementperspectief, theorie en praktijk. Het idee zelf van bijvoorbeeld een “zakelijk team‘ is relatief nieuw.

“Terwijl werkteams al in de jaren zestig in de VS werden gebruikt, begon het wijdverbreide gebruik van teams en kwaliteitscirkels in de Total Quality Management-beweging van de jaren tachtig. Eind jaren tachtig en begin jaren negentig implementeerden veel bedrijven zelfsturende of empowerende werkteams. Om de bureaucratie terug te dringen, de cyclustijd te verkorten en de service te verbeteren, namen werknemers op lijnniveau verantwoordelijkheden op het gebied van besluitvorming en probleemoplossing op zich die traditioneel waren voorbehouden aan het management. Halverwege de jaren negentig waren steeds meer bedrijven zoals Goodyear, Motorola, Texas Instruments en General Electric begonnen het teamconcept te exporteren naar hun buitenlandse vestigingen in Azië, Europa en Latijns-Amerika om mondiale HR-praktijken te integreren” (Kirkman et al., 2001).

Zelfs de zakelijke taal is geëvolueerd. Vóór de Tweede Wereldoorlog was er bijvoorbeeld “software“verwezen naar”wollen of katoenen stoffen”. De termijn “virtueel‘ook veranderd van een 15^d-eeuwse filosofische definitie –“Iets in essentie, maar geen feit” – tot een 20^d-eeuwse technologische definitie –“niet fysiek bestaand, maar gemaakt om te verschijnen door software”.

In haar boek “Virtuele teams” beschreef Jessica Lipnack, een pionier op dit gebied, Valent Software’s “virtuele werkplek” als bestaande “grotendeels uit mobiele telefoongesprekken, e-mailcorrespondentie en vergaderingen in hotellobby’s. Behalve een klein kantoor in Woburn, Massachusetts, dat het voornamelijk huurde als plaats om post te ontvangen, had Valent geen steen op zijn naam staan”(Lipnack, 2004). Nog een vroeg voorbeeld was Sun Microsystems, die “was in 1998 een initiatief gestart met de naam ‘Open Work Program’, dat zijn werknemers ondersteunde om overal en altijd te kunnen werken (telewerken). In 2007 leidde dit tot enorme kostenbesparingen voor de organisatie, ter waarde van $68 miljoen”.

In de tien jaar sinds de eerste innovatie en het succes van Sun Microsystem hebben verdere ontwikkelingen de communicatie tussen virtuele teams eenvoudiger dan ooit gemaakt. Webinar-videodiensten zoals Zoom en teamgebaseerde platforms zoals Slack, die nog maar een paar jaar oud zijn, hebben bijvoorbeeld de online teamsamenwerking verder getransformeerd.

Traagheid

De Latijnse wortel van “traagheid” bedoelde oorspronkelijk “onhandigheid“en ook”inactiviteit”. Veel organisaties verzetten zich tegen het adopteren van virtueel teaming. Vele anderen, zoals IBM, hebben het gebruik van externe medewerkers en teams teruggedraaid. Andere organisaties ondersteunen de introductie van virtuele teams slecht. Hoewel er enorme technologische vooruitgang is geboekt, blijft het tempo van adoptie en beheersing achter, zoals blijkt uit het voorbeeld. Het allerbelangrijkste is dat de menselijke natuur een onveranderde constante blijft. Dit is de dimensie die het meest resistent is tegen verandering en die het meest cruciaal is voor de effectiviteit van virtuele teams.

Mensen in het algemeen “Onderschat de uitdagingen van het samenwerken met elkaar via een virtueel platform”. De meesten zijn daarom onvoorbereid om zich bij een virtueel team aan te sluiten. Het resultaat is zowel financieel als psychologisch kostbaar. Er bestaat een kritische kloof tussen de belofte en de prestaties van de meeste virtuele teams. Onderzoek laat zien dat meer dan 80% van de virtuele projectteams slecht presteren en dat 75% van de cross-functionele teams als disfunctioneel wordt beschouwd.

“Deze uitdagingen kunnen uiteraard worden aangepakt door sterk leiderschapsgedrag te bevorderen en virtuele teams te trainen in vaardigheden om relaties en vertrouwen op te bouwen, terwijl ze processen en systemen implementeren waarmee ze kunnen samenwerken.effectiever te oreren. Helaas gebeuren deze dingen volgens ons eigen onderzoek niet, althans niet bij de meeste bedrijven. Simpel gezegd: best practices worden niet genoeg geïmplementeerd (of zelfs niet duidelijk gedefinieerd). Uit onderzoek blijkt zelfs dat minder dan 20 procent van de virtuele teams training krijgt over hoe ze effectief als virtueel team kunnen werken, waardoor de meeste virtuele leiders en hun teamleden op een onproductieve manier opereren. Als een resultaat voldoet een kwart van de virtuele teams niet aan de verwachtingen”.

Technische kloof

De online bronnen van vandaag de dag om virtuele teams te helpen beter samen te werken, zijn alomtegenwoordig, goedkoop en gemakkelijk te gebruiken. Er is echter een probleem bij adoptie en meesterschap. “Niet weten hoe je de beschikbare technologie effectief kunt gebruiken, is een probleem voor minstens 1 op de 5 virtuele teams”(Elvis, statistieken en virtuele teams| Target Training GmbH ).

Nog fundamenteler: “Ondanks de vooruitgang en de belofte van rijkere samenwerkingstechnologieën zoals webconferenties, gedeelde werkruimtes, particuliere sociale netwerken en videoconferenties, worden de traditionele vormen van e-mail (93%), telefoon en telefonische vergaderingen (89%) nog steeds het vaakst gebruikt onder virtuele teamleden. Op de vraag of het nuttig zou zijn om het externe teamlid via video te kunnen zien, zei bijna driekwart (72%) ‘ja’, maar slechts ongeveer een derde (34%) maakt nu daadwerkelijk gebruik van videoconferenties”(Onbenut potentieel van virtuele teams: Een nieuwe studie door Siemens Enterprise Communications).

Kloof in zachte vaardigheden

In “Zachte vaardigheden zijn moeilijk”, voerden de auteurs een systematische review en metasynthese uit van “meer dan 6000 wetenschappelijke artikelen en beleidsdocumenten geschreven door overheden, beroepsverenigingen en andere belanghebbenden”(2015). Ze ontdekten dat Canadese werkgevers in vrijwel alle sectoren over het algemeen van mening zijn dat universitair afgestudeerden niet over voldoende zachte vaardigheden beschikken die nodig zijn om effectief te presteren in de huidige hypercompetitieve mondiale kenniseconomie. Er gaapt ook een kloof tussen het gepercipieerde economische belang van zachte vaardigheden en het gebrek aan formele institutionele referenties om waar dan ook consistente systemische training te ondersteunen of aan te bieden.

LinkedIn’s 2016 “Soft skills-rapport” is ontnuchterend. “Wervingsmanagers in Canada vinden het moeilijker om zachte vaardigheden te vinden dan technische vaardigheden. 67 procent geeft toe moeite te hebben kandidaten met de juiste zachte vaardigheden te vinden, vergeleken met slechts 49 procent voor harde vaardigheden.” Erger nog, hetzelfde rapport vond “dat 61 procent van de Canadese rekruteringsmanagers van mening is dat het gebrek aan zachte vaardigheden bij kandidaten de productiviteit van hun bedrijf beperkt. Deze bevindingen kunnen algemener worden geëxtrapoleerd.

“Zachte digitale vaardigheden zijn een steeds belangrijker kenmerk van een veelzijdige digitale professional… Meer werkgevers (59%) zeggen dat hun organisatie werknemers mist die over zachte digitale vaardigheden beschikken dan over harde digitale vaardigheden (51%). Zoals Wendy Murphy, Senior Director, Human Resources, Europa, Midden-Oosten en Afrika bij LinkedIn zet it: “Zachte digitale vaardigheden zijn op alle niveaus vereist, vooral het vermogen om te leren en wendbaar te zijn”.

Onderwijs- en opleidingskloof

De meeste onderwijsinstellingen bereiden studenten nog steeds niet voor op de nieuwe wereld van virtueel teamwerk. “Een van de grootste zorgen voor werkgevers van IT-afgestudeerden … is het gebrek aan vaardigheden die nodig zijn om effectief te kunnen werken binnen een samenwerkend IT-team”. Verderop in dit artikel zullen we verschillende innovatieve universiteiten onderzoeken die dat wel doen. Er zijn ook weinig of geen prikkels voor docenten om “bijscholing”, en dat is ook nodig.

Academische onderzoekskloof

Universitair onderzoek naar virtuele teamdynamiek heeft ook geen gelijke tred gehouden. Die bestaat bijvoorbeeld ook “weinig onderzoek of literatuur over hoe dergelijke teams worden gevormd met het doel om te leren”. Het is
Innovatie

Ondanks de traagheid binnen grote delen van het organisatieleven, ontstaat er een nieuwe dimensie van kennis, praktijk en leren op het gebied van virtueel teammanagement. Dit omvat een evoluerende reeks rubrieken, standaarden en statistieken. Een goede analogie is het vakgebied projectmanagement met zijn PBOK. Virtueel teammanagement en de daarmee samenhangende competenties zullen uiteindelijk op dezelfde manier worden gerationaliseerdin veel minder tijd. We zien twee onderling samenhangende trends in de innovatie van virtueel teammanagement binnen respectievelijk het onderwijs en het bedrijfsleven.

Een aantal universiteiten over de hele wereld zijn, vaak in samenwerking met bedrijfspartners, begonnen met het introduceren van nieuwe cursussen en workshops op het gebied van virtueel teammanagement en leiderschap. (Deze omvatten: INSEAD, McGill University, Yale University en Stanford University.) Faculteiten en afdelingen op het gebied van bedrijfskunde, techniek, ontwerp en public relations hebben allemaal op maat gemaakte programma’s ontwikkeld.

Deze variëren in duur, inhoud, kosten en locatie, dat wil zeggen persoonlijk, online of in combinatie. In januari 2016 introduceerde de Yale School of Management bijvoorbeeld haar eerste virtuele teammanagementcursus. Dit is nu verplicht voor haar MBA-studenten. Het eigen nieuwe “Virtuele teams beheren belooft het “leert je de sociale vaardigheden die je nodig hebt om hoogwaardige virtuele teams te creëren”.

De meeste van deze programma’s hebben een sterke ervaringsgerichte, interactieve component. Zoals de cursusbeschrijving van Harvard University luidt: “De beste manier om virtuele teams te leren kennen, is door eraan deel te nemen”. In de meeste programma’s komen drie brede dimensies van goed presterende virtuele teams aan bod: taak, sociaal en technologie. Dit omvat het gebruik van conceptmodellen en praktijken die zijn aangepast van projectgebaseerd leren, probleemgestuurd leren, peer-ondersteund leren en werkgeïntegreerd leren.

Ook worden de kenmerken van nieuwe afgestudeerden afgestemd op de strengere eisen van verschillende professionele accreditatie-instanties. De University of South Queensland, die al een pionier is op het gebied van afstandsonderwijs, heeft bijvoorbeeld geholpen bij het vaststellen van mondiale prestatienormen voor ingenieurs die in virtuele teams werken.

Het is ook vermeldenswaard dat er verschillende onderscheidende, innovatieve mondiale interuniversitaire initiatieven zijn voor virtuele studententeams op het gebied van techniek, ontwerp en public relations. Ze delen allemaal een gemeenschappelijk doel. Dat betekent dat deelnemers een breed scala aan mondiale vaardigheden kunnen ontwikkelen door samen te werken en te concurreren met hun collega’s aan andere universiteiten over de hele wereld. Ontwerpfaculteiten nemen bijvoorbeeld deel aan: “Suiker… een mondiaal netwerk dat multidisciplinaire studenten van verschillende universiteiten samenbrengt en hen uitdaagt om echte uitdagingen op het gebied van productontwikkeling op te lossen”.

Een aantal bedrijven investeerde al vroeg in de adoptie van virtueel teammanagement. Ze hebben ook nieuwe best practices geïnnoveerd en nieuwe onderzoeksliteratuur gegenereerd. In 2011 werd bijvoorbeeld Siemens Enterprise Communication (nu omgedoopt tot Unify) gepubliceerd “Het onbenutte potentieel van virtuele teams”. Het beveelt aan “De focus verschuiven … van havens naar mensen … Bedrijven moeten zich niet meer concentreren op het leveren van communicatieapparatuur die is verbonden met een technologieplatform, maar op de gebruikerservaring en het mogelijk maken van goed presterende teams om samen te werken”.

In “Virtuele omgevingen Innovatie- en R&D-activiteiten: managementuitdagingen”, concluderen de auteurs “dat managers van bedrijven minder moeten investeren in tastbare activa, maar meer in R&D en virtuele teams om kennis te genereren, en in de creativiteit van hun werknemers om incrementele innovaties in reeds bestaande technologieën te stimuleren die direct hun toekomstige concurrentievoordeel zullen genereren”.

Jessica Lipnack, een pionier op het gebied van virtueel teammanagement, verklaarde in 2004 het volgende: “We zijn ongetraind voor het leven en werken in het vloeiende, onmiddellijke mondiale ‘dorp’. We hebben dus nieuwe modellen voor teams nodig die ook de tijdloze kenmerken van samenwerken integreren.” Dertien jaar geleden was de technologie echter nog niet robuust genoeg om “virtuele vreemden” over de hele wereld om effectieve virtuele teams te worden zonder elkaar ooit in het echt te ontmoeten.

Nu is het zo. Innovatieve individuen en organisaties maken gebruik van het volledige scala aan psychologische en technologische hulpmiddelen die op grote schaal en goedkoop beschikbaar zijn. Uit een onderzoek van Deloitte uit 2016 onder C-suite managers blijkt dat de meerderheid (72%)“Wij zien virtuele teamvaardigheden in verschillende culturen als belangrijk en normatief in de komende vijf jaar.”

Voor de achterblijvers, en degenen die weigeren de noodzaak van relevante trainingsondersteuning te erkennen, had John Chambers, uitvoerend voorzitter van Cisco, enkele jaren geleden een botte boodschap in het licht van dit risico.vloed. “Wereldwijd verbonden virtuele teams zullen elke overheid en elk bedrijf ter wereld transformeren. Al onze collega’s die dit niet doen, zullen het niet overleven”(DeRosa, 2010).